Модель управления стоимостью бизнеса

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ  КАЗАХСТАН 
 

МИКРО-МАКРОЭКОНОМИКА 

СРМ 2

Эссе 

Тема:  Модель управления стоимостью бизнеса 
 
 
 
 
 
 
 

АЛМАТЫ, 2010 
 
 
 
 
 
 

     Содержание

Введение

1.        Модель управления стоимостью бизнеса
1. Пять слагаемых управления стоимостью бизнеса
2. Условия успеха
2. Методы оценки и управления стоимостью компании, основанные на концепции экономической добавленной стоимости

 Заключение

  Введение     

     Практика управления ради стоимости значительно изменилась за последние20 лет. В начале 1980-х она состояла в основном из измерения различных показателей, включая «экономическую прибыль» и «остаточную прибыль», что включало «цену» капитала, используемого в каждом бизнесе. Ясно признав, что капитал имеет цену, эти показатели указывали, где внутри компании капитал инвестируется не прибыльно.

     Покойный Роберто Гойзуета из Coca-Cola эффективно использовал такие показатели при принятии решений, чтобы высвободить не продуктивные капитальные инвестиции. Подобный анализ заставил Coke избавиться от большинства не связанных с напитками активов в середине 80-х. А в середине 90-х Chase Manhattan Bank и Merrill Lynch использовали схожие показатели, чтобы выделить не прибыльные бизнесы и принять макро решения о распределении капитала по своим портфелям.

     Несмотря на то, что основанные на стоимости показатели открыли путь к огромной стоимости, системы предоставляли не достаточно информации касательно будущих инвестиций, где будущая прибыль и требования к капиталу не известны, Инвестиций, таких как вывод новых продуктов или выход на новые рынки. Для решения этих проблем менеджерам нужно было нечто большее, чем прошлые показатели, им был нужен подход, который привязал бы долгосрочное стратегическое мышление к планированию капитальных инвестиций.

     Данная потребность была удовлетворена в конце 80-х, когда возникла дисциплина управления на основе стоимости (value-based management – VBM). VBM объединила бизнес стратегию и корпоративные финансы, дав интегрированную экономическую основу для анализа бизнес инвестиций. Она позволила практикам понять и объяснить, что движет финансовыми результатами, и делать «обоснованные» финансовые прогнозы. Когда они поймут источники и движущие силы акционерной стоимости внутри своих бизнес портфелей, фирмы смогут находить новые стратегии для создания еще большей стоимости.

     Решение Marriott сократить инвестиции в покупку отелей и сфокусироваться вместо этого на управлении собственностью, уже принадлежащей отелям, было ранним примером стратегии, основанной на стоимости, в действии. Схожим образом, Disney обнаружила, что набор создающих стоимость методов может быть использован в новых запусках и способен помочь прибыльно выйти на новые рынки, такие как розничные магазины и даже круизы. Интегрировав стратегию с финансами, VBM позволила этим и другим фирмам найти лучшие возможности для инвестиций и сделать лучший стратегический выбор.

    В начале 1990-х к управлению, основанному на стоимости, была добавлена организационная перспектива. Действительно, ранние практики VBM обнаружили, что создание год за годом акционерной стоимости требует новых информации и процессов управления. Развитие стратегии должно быть постоянным (а не цикличным) и поддерживаться лучшей информацией по рынкам, конкурентам и прибыльности. Процессы распределения ресурсов, управления результатами и компенсации должны быть привязаны к стратегии, чтобы сделать процесс стратегического планирования по-настоящему последовательным.

   После того, как организационные элементы были включены в VBM, стало ясно, что способность компании эффективно управлять ради стоимости может стать источником конкурентного преимущества сама по себе.

На протяжении последних нескольких лет основанное на стоимости управление превратилось во всеобъемлющую дисциплину, известную  как управление ради стоимости (MFV). В то время как основанное на стоимости  управление подразумевало набор  инструментов, которые стратеги компании могли использовать при решение  важных проблем, управление ради стоимости  является тем, что каждый руководитель должен делать ежедневно.

  Интересно, что компании, которые хотят управлять  ради стоимости, часто идут по пути, похожему на эволюцию основанного на стоимости управления. Важнейшие  первые шаги – установить четкую руководящую  цель – максимизировать акционерную  стоимость, а также внедрять новые, основанные на стоимости показатели. Затем компании обычно адаптируют процессы принятия стратегических решений так, чтобы те больше совпадали с интересами акционеров. Затем фокус постепенно смещается к развитию управленческих способностей и более сложным  управленческим процессам. В конце  управление ради стоимости включает в себя все аспекты бизнеса, становясь  общей структурой управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Модель  управления

  стоимостью  компании

  Создавая  и развивая бизнес, инвестор и менеджеры  должны иметь ясную оценку имеющихся  вариантов использования капитала. На растание скоростей в бизнесе  выражается в том, что спектр возможных  альтернатив для инвестора расширяется, при этом скорость изменений заложенных в них параметров нарастает. Такие  динамические сдвиги требуют постоянного  анализа и приспособления к ним  бизнес-моделей. В этих условиях невозможно вести бизнес без инвестиционного  риска, который означает, что бизнес сопровождается изменчивостью результатов  деятельности, нарастанием их колебаний и ростом неопределенности. Нельзя не отметить, что при таких изменениях деловой среды важнейшим требованием, предъявляемым к бизнес-модели, становится предпринимательская мобильность. В плане стратегических шагов ее можно рассматривать как необходимость адаптации бизнеса к скоростям, умение перевести капитал из одного бизнеса в другой, расширить или, напротив, свернуть какие-то части бизнеса и, наконец, возможность изъять из него капитал. Если говорить о финансовой составляющей, предпринимательская мобильность должна соответствовать задаче создания и поддержания ликвидности фирмы. В результате успешной бизнес-модели в компании должны возникать положительные, растущие потоки денежных средств от операционной деятельности. Стремясь к предпринимательской мобильности, инвестор должен знать, сколько стоит его бизнес и выгодно ли продолжать вести его. Ответом на объективные вызовы предпринимательской мобильности и стала концепция управления стоимостью бизнеса (value based management —VBM).

  Быстрая адаптация к новым требованиям к бизнес-моделям предъявляет растущие требования к качеству аналитики, стратегических и оперативных решений. Управление стоимостью компании —

  процесс последовательной реализации в жизни компании финансовой модели анализа фирмы на основе принципа экономической прибыли1, построение на ее основе и с ее помощью стратегических и оперативных решений менеджмента компании. В этом процессе финансовая составляющая менеджмента не просто соседствует с его другими функциональными ветвями, но обязательно тесно взаимодействует. Ведь управлять необходимо на основе такого сложного агрегированного параметра, как инвестиционная стоимость бизнеса. Она становится количественной интерпретацией цели и всей «траектории полета» компании, критерием эффективности совокупности принимаемых управленческих решений. Рассмотрение стратегических решений компаний, наконец, началось в аспекте инвестиционной стоимости. Еще год-два назад доминировала позиция, согласно которой вопрос управления стоимостью компании был «не для России», рассматривался как заморская диковинка. Сегодня ситуация существенно (и потрясающе быстро!) изменилась, однако до кардинальных сдвигов в управленческих подходах еще далеко. Постановка проблемы стоимостных координат в менеджменте «крупным планом» — всего лишь начало пути. На более коротких, тактических отрезках необходимы «приборы навигации», обеспечивающие курс на экономическую прибыль. Опыт сотен западных компаний, выдерживающих именно такой курс, показывает, что в построении модели управления стоимостью нужно выделять 5 слагаемых, или функциональных направлений изменений (рис. 1).

  Первое  из них — это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Роль финансиста в данном процессе —

  построение  финансовой модели анализа эффекта от применения стратегии, ее потенциала по критерию наращивания инвестиционной стоимости бизнеса. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации и к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. Понадобится не только выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности стратегии, нарисовать картину использования компанией ее ключевых, корневых компетенций и описать бизнес-модель. Оценить стратегические решения по критериям стоимости (рис. 2), которую они могут добавить к уже имеющейся стоимости капитала владельцев компании, — значит рассмотреть их в нескольких ракурсах одновременно:

  - с точки зрения роста компании, его продолжительности и обоснованности стратегическими отличительными корневыми компетентностями и конкурентными преимуществами;

  - с позиции генерируемых потоков свободных денежных средств, которые должны сопровождать эффективные решения;

  - в аспекте инвестиционных рисков  и соответствующей им требуемой барьерной доходности капитала, используемого в компании. 

  Создается финансовая модель стратегии, измеряющая движущие силы бизнеса и переводящая их на язык конкретных показателей — ключевых факторов стоимости, нужных для количественной оценки инвестиционной стоимости компании. Перевод стратегического планирования на язык инвестиционной стоимости означает также необходимость подбора и формализации финансовой

  аналитической модели компании. Такие модели включают в себя новые показатели, отличающиеся от традиционных учетных измерителей тем, что они должны полностью воплощать принципы финансовой модели анализа фирмы. Это означает, что в разных формализованных расчетных моделях принцип экономической прибыли, составляющий фундамент корректного подхода к стратегическому анализу компании, будет реализован специфически. Каждая формализованная модель будет иметь собственные внутренние алгоритмы оценки эффективности стратегии.

  Второе  слагаемое управления стоимостью компании — создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений на разных этажах управления. Внедрения таких новых аналитических моделей только на общекорпоративном уровне, где обсуждаются, вырабатываются и принимаются решения в области стратегического планирования, недостаточно. Необходимо их увязывание с нижними этажами управления, с операционными задачами, нужна их конкретизация на рабочих местах. В системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, единых для применяемой финансово аналитической модели, безусловно обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании. Эта новая система показателей, привязанных к стоимости компании, может выполнять специфические функции — с ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя влияние этих решений на стоимость компании, то есть оценивая наиболее «чувствительные» зоны стоимости2, команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся вариантов и расстановки приоритетов. Формулирование задач и заданий оперативного характера для внутренних подразделений в компании должно осуществляться именно по результатам такого «анализа чувствительности». Преимущество подобного углубления стоимостного мышления — распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, подразумевающий кропотливую работу по перестраиванию привычных процедур бизнес-планирования, изменению приемов бюджетирования.

  Поэтому третье слагаемое управление стоимостью — мониторинг ведущих факторов стоимости, система обратных связей для своевременного реагирования на намечающиеся процессы, разрушительные для инвестиционной стоимости. Речь идет, по сути, о выявлении «разрушителей стоимости».

  Четвертое слагаемое модели управления стоимостью — создание специальной системы вознаграждения персонала. Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения — все эти механизмы должны быть адаптированы к решению задачи выявления личного вклада менеджеров в процесс роста инвестиционной стоимости компании. Это направление построения модели обеспечивает прочность всей конструкции. Оплата на основе «взноса в копилку стоимости компании» — эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров. Жесткости конструкции придется добиваться за счет жесткости требований к персональному результату. Опыт построения

  таких требований, механизмы балансирования интересов, находки и «узкие места» — все это достойно отдельного обсуждения.

  Пятое слагаемое модели управления стоимостью — изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии расстановки приоритетов в деятельности внутренних единиц компании — все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп. Понадобится информация, которую необходимо определенным образом структурировать. В центре внимания могут находиться ведущие факторы стоимости компании, серия мер, направленных на обеспечение устойчивого воздействия этих ключевых факторов на рост стоимости компании, а также превентивные меры, нацеленные на нейтрализацию возможных негативных, разрушающих стоимость компании процессов. Один из возможных вариантов структурирования информации такого типа — специальные разделы к регулярной отчетности компании или «Отчеты о стоимости компании» — уже активно внедряются Pricewaterhouse-Coopers.

  Управление стоимостью компании:

  условия успеха Внедрение управления стоимостью нацелено на достижение устойчивости роста инвестиционной стоимости компании и, как любая инновация в ее деятельности, предполагает последовательное соблюдение командой ряда мер, разработанного в компании. На первый взгляд, алгоритм перехода к управлению стоимостью состоит из двух ключевых шагов.