Контроллинг персонала

Премиальные и денежные вознаграждения — это премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для рабочих— это стоимость жилья, являющегося или не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

Расходы работодателей на социальное обеспечение — это установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным): а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходами на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения это плата за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.

Стоимость культурно-бытового обслуживания — это стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг.

Стоимость труда, нигде не классифицированная, это стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежда; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда; налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.В России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы); выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В управленческом учете в целях управления и контроля все затраты классифицируют по двум направлениям: 1) для расчета себестоимости продукции и определения прибыли; 2) для принятия управленческих решений и планирования (рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            

                                                    Рисунок 4. Классификация затрат

                                                          на персонал по целям управления

        С целью формирования себестоимости и прибыли затраты могут быть прямыми и косвенными, основными и накладными. К прямым можно отнести заработную плату основных рабочих-сделыциков, к косвенным — заработную плату повременщиков, обслуживающих, вспомогательных рабочих, администрации. Косвенные затраты невозможно отнести на себестоимость конкретного изделия, поэтому их сумма за отчетный период распределяется по видам продукции пропорционально выбранной базе распределения на основе норм расхода. Основными затратами на персонал являются все выплаты, непосредственно связанные с выпуском продукции. Накладные затраты делятся на общепроизводственные, связанные с организацией и обслуживанием производства, и общехозяйственные, связанные с управлением предприятием.

Показатели, используемые в управленческом учете для управления затратами, представлены на рис. 5.5.

Выручка	Сумма покрытия	Прибыль
		Общехозяйственные расходы
		Общепроизводственные расходы
		Прочие прямые расходы
	Прямые затраты	Затраты на оплату труда основного персонала
		Расходы на материалы

 

Рис. 5.5. Показатели, используемые в управленческом учете для управления затратами

 

         С целью принятия управленческих решений и планирования затраты группируются в зависимости от динамики объемов выпуска продукции и делятся на переменные и постоянные.

Так, заработная плата основных рабочих-сделыциков прямо пропорционально зависит от объемов выпуска продукции и поэтому относится к переменным затратам.

Заработная плата повременщиков, мастеров и линейных менеджеров относится к затратам на организацию и обслуживание производства, также может условно зависеть от изменения объемов выпуска продукции и относится на определенные виды продукции, сферы деятельности, места возникновения затрат.

Заработная плата администрации, расходы на обучение, переподготовку не зависят от деловой активности предприятия и относятся к постоянным затратам.

Таким образом, в системе управленческого учета появляется возможность гибкого ценообразования на продукцию, управления выручкой и прибылью на основе учета полных и неполных затрат (сумм покрытия).

Метод учета полных затрат основан на включении в себестоимость продукции всех затрат на производство, реализацию и управление производством.

Метод учета неполных затрат предполагает включение в себестоимость продукции только переменных и условно-переменных расходов, тогда как управленческие (общехозяйственные) расходы относятся на реализацию продукции и вместе с прибылью составляют сумму покрытия, или маржинальный доход.

Структура формирования себестоимости и выручки двумя методами представлена на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                              

пппппооо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирущего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положениями об оплате труда, положениями по премированию, бюджетами расходов на оплату труда, определяющими порядок и формирование выплат.

Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату по тарифу, доплаты, надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР — это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появляется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рисунок 7).

 

Рис. 5.7. Формирование источников выплат с использованием инструментов контроллинга

Основными показателями эффективности управления затратами на содержание персонала на предприятии в мировой практике являются соотношение расходов на персонал и объема реализации продукции предприятия, удельные затраты на содержание работника, соотношение совокупных затрат на персонал и количество производительного времени работы предприятия за отчетный период.

 

5. Планирование расходов на персонал

Контроллинг играет определяющую роль в процессе планирования затрат на персонал и отслеживания реализации запланированных показателей путем сопоставления их с фактическими.

Данные о затратах на персонал, поступившие на отчетную дату из структурных подразделений предприятия в службу управления персоналом, формируют бюджет на персонал на плановый период (таблица 1).

 

Таблица 1

Бюджет затрат на персонал

Центры ответственности	З/плата рабочих Счет 20	З/плата вспомогательного персонала Счет 23	З/плата специалистов, служащих, линейных менеджеров Счет 25	З/плата Администрации Счет 26	З/плата работающих в отделе сбыта Счет 44	Выплаты прибыли
1	762 329	258 971	236 541
2	659 741	124 563	254 789		124 556
3	326 547	123 478	245 781		245 678
4	256 478		235 641
5					325 648	256 47
6				145 6782		457 698
7				125 4893
8					154 678
ИТОГО	2005 095	509 012	972 752	2711675	850 560	483 345

Процесс планирования затрат на персонал, как правило, осуществляется за четыре—пять месяцев до начала планового годового отчетного периода. Основными данными для планирования должны быть годовой бюджет, отчет о фактическом исполнении бюджета за тот же период прошлого года, плановые показатели бюджета затрат на персонал на текущий год, отчет о фактических затратах текущего года, расчет анализа отклонений за месяцы текущего года. При этом необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов на затраты и корректировать показатели бюджета в соответствии с коэффициентами динамики существенных факторов. Затраты на персонал могут зависеть от таких внешних факторов, как изменение налогового законодательства и налоговых отчислений на социальное страхование и обеспечение, изменение содержания отраслевых тарифных соглашений, изменение трудового законодательства (сроки и расчет оплаты отпусков, изменение организации рабочего времени). Затраты по местам возникновения передаются для согласования и утверждения вышестоящему руководству.

Центры ответственности ведут ежедневный контроль над исполнением бюджета, вся информация оперативно поступает на следующий уровень управления. Кроме того, в целях полного информирования ответственным лицам целесообразно систематически прогнозировать исполнение бюджета и при ситуационных изменениях вносить коррективы.

Утвержденный бюджет затрат на персонал в соответствии с перечнем расходов поступает в исполнение под ответственность конкретного должностного лица, возглавляющего центр ответственности. Показатели бюджета по каждому отчетному периоду требуют точного исполнения, за исключением возможной корректировки при принятии альтернативных решений на высшем уровне управления. При отклонении отданных бюджета ответственный исполнитель и руководитель центра ответственности оперативно готовят информацию, где излагаются величина, причины отклонений и указываются виновные.

Существуют следующие методы оптимизации затрат на персонал:

• изменение численности работающих путем сокращения части персонала или ограничение найма;
• сокращение бюджетов затрат на персонал за счет уменьшения выплат сверх тарифной части заработной платы или сокращение внутрифирменных социальных гарантий;
• сокращение накладных расходов по результатам сравнительной оценки осуществленных расходов и показателей эффективности деятельности каждого центра затрат;
• достижение эффективности затрат на персонал.

Контроллинг необходим для учета, отслеживания, оптимизации и обоснования плановых показателей на всех этапах управления персоналом и минимизации риска неопределенности организационного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

1. Контроллинг является «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяющим комплексно принимать управленческие решения с наименьшими потерями и оптимальными результатами. Система контроллинга персонала обеспечивает регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долгосрочную и краткосрочную перспективу.
2. Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью, недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты».
3. Под центром затрат в контроллинге персонала понимают структурное подразделение, в котором были понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Центрами затрат могут быть рабочие места, участки, бригады, цехи, отделы предприятия.
4. Под центром ответственности понимают структурное под