Контроллинг персонала

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты —- результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге персонала (рисунок 1).

Структура контроллинга как инструмента обоснования управленческих решений в системе управления затратами на персонал и контроля над их исполнением представлена на рисунке 2.

Структура контроллинга персонала как цикла управления достижением целей организации в области управления персоналом состоит из следующих этапов:

1) постановка целей и задач  – установление качественных  и количественных показателей, в  которых выражены цели и определены  критерии оценки уровня достижения целей и эффективности решения задач;

2) планирование — составление  планов на основе целей и  определение перспективных значений  отчетных показателей функционирования  системы управления персоналом;

3) управленческий учет — обеспечение руководства центров ответственности и центров затрат дополнительной оперативной информацией, позволяющей гибко и своевременно управлять затратами на персонал с учетом их зависимости от деловой активности предприятия и взаимосвязи с конечными производственными показателями деятельности;

4) контроль изменения показателей — изучение трудовых показателей путем сравнения фактически полученных и запланированных результатов;

5) анализ отклонений плановых и результативных показателей — предоставление руководству центров ответственности и центров затрат информации о причинах отклонений и степени влияния на них различных факторов с целью принятия необходимых мер для корректировки;

6) выработка управленческого решения - предпочтительный выбор варианта действий с учетом фактической ситуации и возможного развития событий, наиболее отвечающего поставленным целям управления персоналом и всей организации в целом.

     Анализ внутренней среды развития

            персонала предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге персонала

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Структура контроллинга персонала

 

Основные объекты контроллинга персонала затраты на персонал организации, а также центры затрат и центры ответственности.

Под центром затрат в контроллинге персонала понимают структурное подразделение, в котором были понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Центрами затрат могут быть рабочие места, участки, бригады, цехи, отделы предприятия. Каждому центру присваивается регистрационный номер, который фиксируется в номенклатуре мест возникновения затрат на персонал.

Учет издержек по местам их возникновения позволяет руководству предприятия обеспечить контроль эффективности работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; распределение накладных затрат между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости.

При этом менеджеры решают, в каких аспектах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности.

Центр ответственности (ЦО) — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в системе управления персоналом решения.

Принципы организации центров ответственности на предприятии: структурный, функциональный, территориальный.

В соответствии со структурным принципом каждое подразделение организации в соответствии с организационной структурой предприятия получает порядковый номер центра ответственности.

По функциональному принципу выделяют центры ответственности в основном производстве, материально-производственные, общепроизводственные, общехозяйственные по аналогии названия произведенных в них расходов. Например, склад материальнопроизводственных запасов — материально-производственный ЦО, подразделение плановых ремонтов основного цеха — общепроизводственный ЦО, бухгалтерия в заводоуправлении — общехозяйственный ЦО.

При наличии филиалов, периферийных подразделений в географическом разрезе центры ответственности организуют по территориальному принципу.

Система контроллинга персонала на предприятии имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Учет затрат на персонал по центрам ответственности в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность и ответственность за результаты работы конкретных лиц с результатами всего предприятия, что практически основывается на увязке бюджетов структурных подразделений с генеральным бюджетом. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования предприятия. Динамичные изменения тенденций развития внешних и внутренних факторов деятельности предприятия требуют оперативной корректировки подконтрольных показателей в соответствии с долго- и краткосрочными целями предприятия.

В отличие от производственного учета данные контроллинга формируются в перспективном направлении и отражают текущие факты деятельности и результаты управленческих решений с учетом настоящего и будущего развития.

Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Контроллинг является «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяющим комплексно принимать управленческие решения и достигать поставленных целей с наименьшими потерями и оптимальными результатами.

 

3. Классификация управленческих  решений в контроллинге

Сущность контроллинга персонала состоит в обеспечении достижения предприятием поставленных целей путем выработки управленческих решений, направленных на реализацию этих целей.

Управленческое решение — это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления персоналом представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающей проблемы, генерацию вариантов решения проблемы и реализацию наиболее оптимальной.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

1)  идентификация проблемы;

         2) постановка цели;

3) выбор критериев сравнения  и ранжирование критериев по  значимости;

4) анализ альтернативных решений;

5) выбор оптимального решения.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссии, метод Дельфи, мозговой штурм).

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем с целью минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге персоналом представлена на рисунке 3.

По степени повторяемости проблемы бывают типичные решения, постоянно используемые в практике управления, и нетипичные, отличающиеся оригинальностью или нестандартными подходами к процессу управления персоналом.

По распространению проблемы по уровням управления принимаются решения масштабные, охватывающие все сферы и уровни управления, и локальные, влияющие только на конкретный уровень управления.

             По организационным целям решения могут быть стратегическими, которые затрагивают проблемы, связанные с кардинальными организационными целями, и принимаются на высшем уровне управления, и тактическими, которые преследуют достижение самостоятельной цели.

             По сроку реализации решения могут быть долгосрочными (принимаются на длительную перспективу) и краткосрочными (разрешают проблемы в оперативном режиме на близкую перспективу).

По возможности корректировки различают корректируемые решения, после принятия которых существует возможность исправить результат, и некорректируемые.

По методам разработки решения бывают стандартизированными, принимаемыми по заранее известному алгоритму или схеме, и нестандартизированными, требующими интеллектуального обоснования и творческого подхода.

По форме принятия решения классифицируются на принимаемые коллегиально и принимаемые единолично.

По числу критериев выбора решения могут быть однокритериальными, выбранными из совокупности вариантов решений по одному критерию, и многокритериальными, когда выбор должен удовлетворять сразу нескольким критериям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Классификация управленческих решений в контроллинге персонала

 

Для обеспечения эффективной реализации принимаемые управленческие решения должны быть обоснованными, непротиворечивыми, своевременными, реальными.

 

4. Управленческий учет: затраты на  персонал

Управленческий учет представляет собой основу контроллинга персонала с присущими ему задачами: учет, планирование, контроль, анализ данных о затратах и результатах в области системы управления персоналом в разрезе необходимых для управления объектов (центров затрат), оперативное принятие управленческих решений в целях оптимизации расходов, связанных с управлением человеческими ресурсами.

Основные принципы управленческого учета: непрерывность деятельности предприятия; использование планово-учетных единиц системы измерения (натуральных, трудовых, денежных); определение результатов деятельности подразделения предприятия; преемственность и многократное использование промежуточной информации в целях управления, обобщение и формирование внутренней отчетности; применение бюджетного (сметного) метода управления затратами; полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию о затратах.

Основные объекты управленческого учета в системе управления персоналом: затраты на персонал (текущие и долгосрочные), результаты эффективности функционирования системы управления персоналом предприятия в целом и отдельных структурных подразделений и центры ответственности.

В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности — накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы за отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) несло ответственность определенное должностное лицо.

Информация, предоставляемая управленческим учетом, дополнительно обеспечивает центры ответственности и центры затрат необходимыми данными в условиях постоянных изменений для гибкого оперативного управления затратами на персонал.

Затраты на персонал — это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные награждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость жилья для работников, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи (транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату).

Прямая зарплата и оклады — это плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

Оплата неотработанного времени — это оплата ежегодного отпуска» другого оплачиваемого отпуска, включая отпуск за выслугу лет; государственных и других признанных праздников; другого оплачиваемого времени отсутствия работника (рождение или смерть членов семьи, свадьба, профсоюзная деятельность и т.д.); выплата выходного пособия, окончательного расчета, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.