Кадры предприятия

Внеплановое выбытие - представляет сложность для  планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа­тиве администрации; длительная болезнь; дополни­тельные отпуска; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.п.

 

4.5. Этапы кадрового планирования.

 

Процесс кадрового планирования состоит  из четырех основных этапов:

• определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;
• определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности,  количество);
• определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 этап. Кадровое  планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

2 этап. Постановка  кадровой про­блемы: требуемое  количество рабочей силы (по должностям  и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков)  для заданной производственной  программы и организационной  структуры фирмы.Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка  кадровых ресурсов фирмы в  трех направлениях:

1. оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
2. оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов).
4. оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка  планов действия для достижения  желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее  число служащих:

- сокращение  производства;

- истечение  срока работы;

- побуждение  к раннему уходу в отставку;

- побуждение  к добровольному уходу с должности.

 

4.6. Виды кадрового планирования.

 

В зависимости  от цели, срока, функций подсистем  управления персоналом можно условно  выделить несколько видов кадрового  планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о  проблемно ориентиро-ванном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет). 

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный  перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности  кадровых мероприятий.Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное  на достижение отдельных оперативных  целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывает все подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временно­му (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функ­циональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обос­нованиями.

 

4.7. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

 

Контроль  как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии на­дежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсис­тем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявле­ния недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам  кадрового контроллинга относится создание кад­ровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

 

4.8. Маркетинг персонала

 

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение  организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение  конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место  как продукт, продающийся на рынке  труда.

Маркетинг персонала рассматривается как:

- основной принцип управления, ориентиро­ванного на рынок;

- метод систематизированного поиска реше­ний;

- средство достижения конкурентных пре­имуществ.

 

В существующих в зарубежных организациях подходах к оп­ределению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.

Первый  принцип. В широком смысле - это  определенная философия и стратегия  управления человеческими ресурсами, а персонал - это внутренние и  внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга  - использование  кадровых ресурсов за счет создания максимально  благоприятных условий труда  для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала  относят к элементам кадровой политики организации.

Второй  принцип. В узком смысле - это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала  это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая  относительно обособлена от других направлений  работы кадровой службы.

Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий  достижения целей организации выступает  четкое опре­деление требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удов­летворения этих требований и потребностей более эффективны­ми, чем у конкурентов, способами.

К общим  направлениям маркетинга персонала  можно отнести следующие:

- маркетинговые исследования;

-  стратегическое и тактическое планирование;

-  сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;

-  определение цены трудового потенциала;

-  стимулирование трудоустройства персонала;

-  формирование имиджа организации как работодателя на внеш­нем и внутреннем рынке труда.

Основными функциями маркетинга персонала  являются сле­дующие. 

1. Информационная   функция   - создание  информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:

•изучение требований, предъявляемых к должностям и рабо­чим местам;

•исследование внешней и внутренней среды организации;

•исследование рынка труда;

•изучение имиджа организации.

2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внут­ренней среды деятельности предприятия через   содержание   соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся:   общеэкономическая ситуация  и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая поли­тика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

Главными  направлениями изучения внешнего рынка  труда яв­ляются:

- структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);

-  мобильность рабочей силы;

- поведение конкурентов на рынке труда;

-  стоимость рабочей силы.

Главные направления изучения внутреннего  рынка труда:    

1. численность персонала и его структура - квалификационная и возрастная;
2. структура развития персонала;
3. организационная структура;
4. организация труда на предприятии;
5. культура управления;
6. мотивационные установки.

3. Коммуникационная  функция. Установление и реализация  путей покрытия потребности в  персонале. Объектами коммуникационной  функции являются:

-  сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда;

-  внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

-  открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчетная часть.

 

Задача 1.

 

Определить чистую прибыль предприятия, общую и расчетную  рентабельность предприятия.

Балансовая прибыль составила 1,5 млн.руб. Стоимость основных фондов – 1 млн.руб. Величина нормируемых оборотных средств – 2,5 млн.руб. Платежи предприятия за год – 200 тыс.руб.

 

Решение.

 

Чистая прибыль — часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в  его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль  используется для увеличения оборотных  средств предприятия, формирования фондов и резервов, и реинвестиций в производство.

 

 Пч = Пб – Пл.

Пч = 1500000 – 200000 = 1,3 млн.руб.

 

Общая рентабельность - обобщающий показатель экономической эффективности предприятия, отрасли, хозяйства, равный отношению валовой (балансовой) прибыли, полученной за определенный период времени (обычно за год), к средней за этот период стоимости основных и нормативной доли оборотных средств.

 

Rобщ = Пб *100% / (ОФср + Обср).

Rобщ = 150000000 /(1000000 + 2500000) = 42,857%.

 

Расчетная рентабельность - показатель эффективности работы компании, рассчитываемый как отношение расчетной прибыли  к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых  оборотных средств в процентах.

 

Rр = Пч * 100% / (ОФср + Обср).

Rр = 130000000 / (1000000 + 2500000) = 37,143%.

 

 

Задача 3.

 

Рассчитать товарооборачиваемость предприятия, если товарные  запасы на 01.01 составили 400 тыс.руб., на 01.02 – 370 тыс.руб., на 01.03 – 300 тыс.руб., на01.04 – 330 тыс.руб. Товарооборот за квартал составил 1,7 млн.руб.

 

Решение.

 

 

Товарооборачиваемость является одним из важнейших показа­телей эффективности деятельности предприятия общественного питания. Под товарооборачиваемостью понимается время обра­щения товаров со дня их поступления до дня их реализации, а так­же скорость оборота сырья и покупных товаров. Товарооборачи­ваемость может быть выражена либо числом оборотов товаров за определенный период времени, либо количеством дней, необходи­мых для одного оборота. Следует отметить, что речь идет об обо­рачиваемости денежных средств, вложенных в запасы.

Тоб = Т / З ср.

З ср = (а₁+а₂…+а_n) /n.

З ср =(400+370+300+330) / 4 = 360 тыс.руб.

Тоб = 1700 / 360 = 4,72.