Кадры предприятия

5) заключает  лизинговые соглашения с другими  работодателями на определенных  условиях предоставления кадровых  ресурсов.

Пассивные:

1) Организация  сообщает о вакантных местах  через рекламные объявления в  СМИ и специализированных изданиях;

2) ожидает  претендентов после проведения  рекламной кампании местного  характера. 

Требования  к кадровому планированию:

 

1)гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

2)устранение пробелов в ин­формации и неопределенности в исходной ситуации;

3)учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

4)координации отдельных пла­нов и их взаимозависимости;

5)выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

6)наличие, анализ  и учет всесторонней информации о кадрах.

 

4.2. Цели  и задачи кадрового планирования

 

Кадровое  планирование создается на базе целей  организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка  будущей кадровой политики организации;  создание возможности должностного  и профессионального роста; обеспечение  развития кадров для выполнения  работ новой квалификации и  адаптации их знаний к изменяющимся  условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных  целей организации и каждого  работника, вытекающих из кадрового  стратегии; достижение максимального  сближения целей организации  и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение  организации в нужное время,  в нужном месте, в необходимом  количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения  целей);

4) кадровые мероприятия (разработка  плана кадровых мероприятий для  реализации конкретных целей  и задач организации и каждого  работника; определение затрат  на реализацию плана кадровых  мероприятий).

При осуществлении  кадрового планирования организация  пре­следует следующие цели:

 

1)получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко­личестве;

2)наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3)уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор  и реализация целей, контроль и их проверка.

 

4.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

 

Планирование  потребности в персонале - одно из важней­ших направлений кадрового планирования, позволяющее устано­вить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей.

Существует  четыре категории работников, по которым  ведется планирование:

1) действующий персонал;

2) новички;

3) потенциальные сотрудники;

4) персонал, покинувший организацию.

В отношении  каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

 

 

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда; распределение  работников; обучение и развитие; оплата и мотивация; карьерный рост.
Новички	Методы найма; процедура отбора;, введение в должность; условия заключения договоров; процесс адаптации; обучение.
Потенциальные сотрудники	Методы найма; внешние связи; уровень  оплаты труда; бонусы для персонала.
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации; выход на пенсию; текучесть персонала.

 

 

  Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование  использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения  штатных должностей.

Планирование  обучения включает переподготовку и  повышение квалификации работников организации.

Обучение  на рабочем месте более дешевое  и оперативное, тесно связано  с повседневной работой и облегчает  вхождение в учебный процесс  тех, кто не привык обучаться в  аудиториях.

Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование  деловой карьеры и служебно-профессионального  продвижения заключается в необходимости  организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника  с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе  должностей или рабочих мест.

Планирование  безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического  состояния и профессиональных качеств  персонала.

Планирование  высвобождения или сокращения персонала  с целью избежать передачи на внешний  рынок труда квалифицированных  кадров и создания для этого персо­нала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование  расходов на персонал: на поиск новых  работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам  кадрового планирования можно отнести  следующие:

1. Организация  лучше подготовлена для преодоления  факторов внешней среды.

2. Позволяет  найти новые и более эффективные  способы управления персоналом.

3. Помогает  избежать как избытка, так и  дефицита работников.

4. Обеспечивает  создание и развитие обучения  персонала и преемственности  руководства.

6. Позволит  избежать дублирования в работе  и улучшить координацию действий.

 

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной за­дачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

 

4.4 Виды и методы кадрового планирования

 

  В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ­ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо­мико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной  оценки. Для этого привлекается  эксперт, который анализи­рует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных плани­рования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций экспер­та, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в облас­ти планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых  оценок. В этом случае образуются  группы, которые совмест­но разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала оп­рашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы  моделирования обычно обеспечивают  упрощенный просмотр кадровых  потребностей организации. При  изменении входных данных кадровые  разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей  в персонале.

Количественная  потребность в персонале планируется  по­средством определения его расчетной  численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Различают:

1) общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

2)дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие  методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми рас­полагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отра­жаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

 

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про­дукции.

 

3. Статистический метод устанавливает рассматриваемого зависимость показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее про­стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют  методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета  количественной потребности в персонале.

1. Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса.
2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре «агрегат-метод», показывающий зави­симость рассчитываемой численности от количества обслужи­ваемых машин, агрегатов и других объектов.
3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

Для расчета  численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические  методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период, и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее  часто применяются следующие  стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

 

Расчет  числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда  потребность в персонале в  значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее  факторами.

Корреляционный  анализ устанавливает тесноту связи  между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение  методов экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой  оценке потребность в персонале  оценивается руководителем соответствующей  службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой  компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое  выбытие - можно с определенной точностью  прогнозировать и заблаговременно  принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности  в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.