Кадровая политика предприятия

В структуре уволенных по заводу основными причинами увольнений в 2013г явились увольнения по собственному желанию (50,9%). По сравнению с прошлым годом они увеличились на 6,1%. Основная причина увольнений - низкий заработок (22,15%), этот показатель возрос в 2013г. по сравнению с 2012г на 8,2%, так же в 2013г. 7,4% работников не устаивала работа, что на 4,2% меньше, чем в предыдущем периоде.

Таблица 3 – Анализ причин увольнения работников

Причины увольнений	Уволенные работники,  чел			Структура уволенных работников, %
	2010г	2011г	отклонен	2010г	2011г	отклонен
1.Собственное желание, в том  числе по причинам: - низкого заработка	440 137	563 245	123 108	44,8 13,95	50,9 22,15	6,1 8,2
- по состоянию здоровья	40	21	-19	4,07	1,89	-2,18
- по семейным обстоятельствам	49	60	11	4,99	5,4	0,41
- на учебу	7	10	3	0,7	0,9	0,2
- прочие	17	22	5	1,7	1,98	0,28
2. Сокращение	95	151	56	9,37	13,65	4,28
3.Нарушение трудовой дисциплины, в том числе: -прогулы	83 65	76 64	-7 -1	8,45 6,62	6,87 5,85	-1,58 -0,77
4. Призыв в армию	27	24	-3	2,75	2,17	-0,58
5. На пенсию по возрасту	201	149	-52	20,47	13,48	-6,99
6. На инвалидность	33	14	-11	3,36	1,26	-2,1
7. Окончание трудового договора	63	27	-36	6,4	2,44	-3,96
8. Не выдержал испытатель. срок	18	4	-14	1,8	0,37	-1,43
8. Прочие: перевод в др. организацию, смерть и др.	85	98	13	8,6	8,86	0,26
ИТОГО :	982	1106	124	100,0	100,0

 

Снизилось количество работников, не выдерживающих испытательный срок с 18 в 2012г. до 4 в 2013г. Уволенные работники в 2013г превышают уволенных в 2012г на 124 человека, текучесть кадров по заводу увеличилась на 2,2%, составив 10,1% в среднесписочной численности ППП. При расчете текучести кадров учитываются уволенные работники только по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (табл. 4).

Таблица 4 - Текучесть кадров, %:

2012г	2013г	Отклонения, %
7,9	10,1	2,2

Показатель текучести кадров увеличился в 2013г. по сравнению с 2012г. на 2,2% из-за увеличения количества уволенных работников по причинам низкого заработка, выезда из города, сокращения.

Таблица 5 - Структура принятых на предприятие работников по категориям

№	Категории работников	2012г		2013г		Отклонение
		чел	%	чел	%	чел	%
1	Основные рабочие	545	42,31	418	37,75	-127	-4,56
2	Вспомогательные рабочие	598	46,43	502	45,35	-96	-1,08
3	ИТР	145	11,26	187	16,9	42	5,64
	Итого	1288	100	1107	100	181

В 2013г. в сравнении с 2012г. основных рабочих принято меньше на 4,56%, вспомогательных – меньше на 1,08%, что обусловлено необходимостью производственного задания. ИТР принято на 5,64% больше в связи с обновлением инженерно-технического состава и увольнением ИТР на пенсию.

 

 

Таблица 6 – Структура уволенных с завода работников по категориям

№	Категории работников	2012г.		2013г.		Отклонения
		Чел	%	Чел	%	Чел	%
1	Основные рабочие	365	37,17	403	36,44	38	-0,73
2	Вспомогательные рабочие	415	42,26	477	43,13	62	0,87
3	ИТР	202	20,57	226	20,43	24	-0,14
	Итого	982	100	1106	100	124

По данным таблицы 6 видно, что в 2013 году в сравнении с 2012 годом было уволено больше основных рабочих, вспомогательных и ИТР на 38, 62 и 24 человека соответственно. В процентном отношении к общему количеству уволенных за 2013 год основных рабочих было уволено на 0,73% меньше, чем в 2012 году, вспомогательных – на 0,87% больше, и ИТР – на 0,14% меньше.

Таблица 7 – Коэффициенты движения рабочей силы в динамике, в %11

	Наименование показателя	2012г	2013г	Отклонения
1	Коэффициент оборота по приему (количество принятых  к ССЧ ППП)	20,54	17,61	-2,93
2	Коэффициент оборота по выбытию (количество уволенных  к ССЧ ППП)	15,67	17,60	1,93
3	Коэффициент постоянства персонала (количество проработавших  весь год к ССЧ ППП)	95,1	99,9	4,8
4	Коэффициент текучести кадров (кол-во уволенных по СЖ и НТД к ССЧ ППП	7,9	10,1	2,2

По данным таблицы 7 видно, что в 2013г в сравнении с прошлым годом произошло уменьшение коэффициента оборота по приему на 2,93% и увеличение коэффициентов оборота по выбытию, постоянства персонала соответственно на 1,93% и 4,8% соответственно. Коэффициент оборота по приему снизился за счет снижения вновь принятых работников в 2013г по сравнению с 2012г. на 181 человек. Коэффициент оборота по выбытию увеличился за счет увеличения уволенных работников с предприятия с 982 человек в 2012г. до 1106 человек в 2013г., причины увольнения были рассмотрены ранее.

Одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом является разработка кадровой политики. В ходе данной куросовой работы были определены цели и задачи кадровой политики ОАО «САРЭНЕРГОМАШ»

Цели кадровой политики:

1. Кадровая политика ОАО  «САРЭНЕРГОМАШ» направлена на  укрепление и развитие кадрового  потенциала, создание благоприятного  социально-психологического климата в обществе, формирование коллектива профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями и способного работать командно для реализации стратегии предприятия.

2. Кадровая политика является  составной частью стратегии общества  и представляет собой систему принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом, а также комплекс мероприятий, направленных на выполнение основных задач кадровой политики.

Задачи кадровой политики:

1. Восстановление и развитие  кадрового потенциала ОАО «САРЭНЕРГОМАШ». Обеспечение основных функциональных направлений деятельности предприятия носителями ключевых компетенций.

2. Отбор и организация  оптимизации процесса продвижения  кадрового резерва ОАО «САРЭНЕРГОМАШ», создание системы построения  карьеры.

3. Создание системы корпоративного  обучения управленческих кадров, а также системы управления  знаниями и обмена опытом между  предприятиями.

4. Реализация задач по  обеспечению оптимизации численности  и структуры персонала предприятия  в соответствии с программой технического перевооружения и производственным планом.

5. Реализация социальной  политики. Обеспечение социальной  защиты работников предприятия.

В качестве критериев оценки эффективности кадровой и социальной политики установлены следующие показатели:

- Укомплектованность кадрами  по ключевым компетенциям 90-100% (за  счет реализации программы подбора, расстановки и подготовки высоко- квалифицированных кадров и системы  корпоративного обучения).

- Наличие подготовленного  кадрового резерва на 100% ключевых  должностей руководителей.

- Наличие системы оценки  деятельности работников (по категориям) и соответствующей мотивации/поощрения.

- Увеличение к 2015г. доли  работников возрасте до 30 лет  до 31%, от 30 до 40 лет до 28%. Снижение доли работников в возрасте старше 60 лет с 9,7 до 3%. Снижение среднего возраста с 44,5 до 42 лет.

- Реализация задач по  обеспечению увеличения доли  основных производственных рабочих  в структуре персонала предприятия  до 44% к 2015г. и до 46% к 2020г.

На данный момент на предприятии разработан корпоративный Кодекс, который находится на стадии обсуждения.

Аттестация руководителей и специалистов на оценивание их деятельности, выявления потребности в обучении и т.п. может проводиться по подразделениям по мере необходимости, но не чаще одного раза год для конкретного работника. Приказ об аттестации на оценивание деятельности руководителей и специалистов подготавливает начальник отдела кадров или руководитель подразделения и утверждает заместитель управляющего директора по персоналу и социально-бытовым вопросам.

Для проведения аттестации ведущих инженеров, конструкторов, производственных мастеров, технологов и других служащих создаются аттестационные комиссии в составе председателя комиссии (руководители подразделений); заместителя председателя комиссии (заместители руководителей подразделений); членов комиссии – представители экономического управления (ЭУ), отдела кадров, отдела охраны труда, представителя профкома, управления качества и секретаря.

Для проведения аттестации заместителей главного инженера, главных специалистов, начальников управления, директоров заводов и начальников цехов создаются комиссии под председательством заместителя управляющего директора по персоналу и социально-бытовым вопросам.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Материальное стимулирование. На предприятии существуют и действуют различные положения о материальном стимулировании в целях материальной заинтересованности работников в повышении произво-дительности труда, улучшения качества изготовляемой продукции, техни-ческого обслуживания и ремонта оборудования, уменьшении издержек производства, в высококачественном изготовлении и своевременной постав-ке продукции по контрактам (за текущие результаты, за выслугу лет, квар-тальные, выполнение особо важных заданий, 13-ая заработная плата и др.):