Кадровая политика предприятия

5. Рациональное использование  кадрового потенциала, имеющегося  в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание  эффективной работы трудовых  коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов  организации трудового процесса.

8. Выработка критериев  и методики подбора, подготовки  и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов  определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации  внутри организации мобильной  стратегии управления персоналом  с учетом осуществления нескольких  проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения  специалистов для решения тех  задач, характерных для определенной  стадии реализации проекта, которые  именно эти специалисты могут  решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства..

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна  быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной  стороны, стабильной, поскольку именно  со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна  обеспечить индивидуальный подход  к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРЭНЕРГОМАШ».

2.1 Характеристика деятельности ОАО «САРЭНЕРГОМАШ».

Саратовский завод энергетического машиностроения (Сарэнергомаш), основан в 1871 году, с 1950 года производит обширную номенклатуру тепломеханического и котельно-вспомогательного оборудования, которое применяется практически во всех сферах деятельности человека - промышленной и коммунальной энергетики, тепловых и атомных электростанциях, нефтегазодобывающей, металлургической, целлюлозно-бумажной, горнообогатительной промышленности, сельском хозяйстве.

Заводом осуществляется научно-техническое сотрудничество со многими НИИ, проектными организациями и производственными предприятиями, что способствует постоянному расширению номенклатуры, совершенствованию технологий и как следствие, обеспечению стабильного повышения качества производимой продукции.

Завод прилагает все усилия для того, чтобы достойно удовлетворять запросы современного потребителя и шаг за шагом идет по пути наращивания объемов производства, совершенствования технологий и разработки новой продукции.

На ОАО «САРЭНЕРГОМАШ» наблюдается линейно-функциональная организационная структура. Основу этой структуры составляет линейное управление, т.е. во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Специалисты этого звена образуют штаб, который готовит данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов.

Органами управления ОАО «САРЭНЕРГОМАШ» являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Управляющий директор (единоличный  исполнительный орган);

- Правление (коллегиальный исполнительный орган).

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ОАО «САРЭНЕРГОМАШ» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ кадровой политики ОАО «САРЭНЕРГОМАШ».

В 2013 году среднесписочная численность персонала предприятия составила 6318 человек, в том числе 6165 человека промышленно – производственного персонала и увеличилась к концу года на 0,8 %. Основное увеличение численности работающих дал прием служащих.

Таблица 1 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами10

Показатели	Количество 2012г 2013г		Отклонение
1.Среднесписочная численность  промышленно-производственного персонала (ППП) : - рабочие: - производственные - вспомогательные - служащие - МОП - охрана   2. Непромышленная группа 3. Представительство  ВСЕГО ПЕРСОНАЛА:	6108     3846 2269 1577 2013 63 159   160 19 6268	6164     3886 2317 1572 2153 57 123   153 19 6336	+56     +40 +48 +5 +150 -6 -36   -7 0 +68

В 2013 году по составу работники предприятия распределились следующим образом (табл. 1): 10,32% от всей численности персонала составляют руководители предприятия; 20,56% - специалисты; 29,26% -основные производственные рабочие и 38,32% - вспомогательные рабочие (с учетом непромышленной группы, младшего обслуживающего персонала и охраны). 46,2% от всей численности персонала предприятия составляют женщины и 19,87% - пенсионеры. Пенсионеры от общей численности руководителей составляют 27,98%, и 24,2% из числа специалистов.

В 2013 году принято на завод 1107 человек. Из них молодых специалистов – 290 человек. Выбыло в этот период – 1106 человек. Из них – 403 рабочих основного производства, 477 рабочих вспомогательного производства, 139 специалистов и 69 руководителей. Средний возраст по предприятию составил 41,6 года.

Таблица 2 - Сведения о численности, составе и движении работников в 2013г.

Категории работников	Численность и состав работников										Движение работников
	Всего	В том числе		Распределение работников по возрастным группам					Распределение работников по образова нию		Принято работников		Выбыло работни ков
		Женщины	Пенсионеры	До 30 лет	30-39	40-49	50-59	60 и старше	Высшее	Среднее и ср.проф-е	Всего	Из ВУЗов
Руководители	654	219	183	61	138	117	234	104	473	181	29	29	69
Специалисты	1303	953	315	432	282	174	280	135	932	371	138	114	139
Служащие	97	97	24	29	24	15	11	11	28	69	20	11	18
Основные производственные рабочие	1854	601	310	865	429	293	143	143	312	1528	438	44	403
Вспомогательные рабочие	2428	1057	427	438	498	347	862	283	231	2174	482	92	477
Итого	6336	2927	1259	1825	1371	946	1518	676	1976	4323	1107	290	1106