Инновационная политика промышленного предприятия

• проведение испытаний и освоение потребителем инновационного продукта;

• управление процессами коммерциализации технологий;

• деятельность по продвижению инновационного продукта, включая правовую защиту результатов интеллектуальной деятельности, использованных в продукте;

• создание и развитие инновационной инфраструктуры;

• передача либо приобретение прав на объекты интеллектуальной собственности, включая их вовлечение в гражданско-правовой оборот,

• экспертиза, консультационные, информационные, юридические и иные услуги (включая организацию финансирования инновационной деятельности) по созданию и реализации нового и усовершенствованного инновационного продукта.

Инновационная деятельность базируется на системном подходе. Системный  подход к рассмотрению инновационной  деятельности раскрывается через реализацию следующих принципов [5; 320]:

• системный подход к управлению инновационной деятельностью предполагает рассмотрение перемещения результатов научного труда в рамках полного цикла «наука-производство», т.е. от возникновения научных идей до их применения на практике;

• при проведении научных исследований должна обеспечиваться взаимосвязь всей совокупности работ и мероприятий во всем единстве экономических, информационных, социально-психологических и организационных связей;

• процесс достижения цели инновационной деятельности следует рассматривать как упорядоченную совокупность характеристик промежуточных состояний исследования и прогнозирования путей его дальнейшего развития;

• все уровни управления инновационной деятельностью должны быть строго ориентированы на достижение единой цели, должно обеспечиваться единство управления и взаимосвязь всех его функций;

• обеспечение инновационной деятельности (состояние инновационного потенциала) должно соответствовать формируемым целям. На основании рассмотренных принципов можно говорить о том, что система управления, инновационной деятельностью предполагает осуществление комплекса целенаправленных действий, обеспечивающих функционирование взаимосвязанных подразделений предприятия (научно-исследовательских, опытно-конструкторских, экономических, производственных и других).

Система управления инновационной  деятельностью предприятия должна обеспечивать оптимальное управление всеми видами работ инновационной  деятельности и их распределение  между подразделениями предприятия, рациональное использование различного вида ресурсов при выполнении работ на любой стадии инновационного процесса, своевременно представлять информацию руководству предприятия и подразделениям для принятия решений. Важным моментом является необходимость децентрализации принятия оперативных решений и централизации координации и контроля при управлении инновационной деятельностью. Стратегическое инновационное предпринимательство основано на децентрализации в управлении. Это усложняет управление, но способствует повышению эффективности инновационной деятельности за счет вовлечения в процесс принятия решений и ответственности за результаты различных подразделений предприятия, способствует проявлению личной инициативы сотрудников, повышает эффективность деятельности предприятия в целом. В то же время централизованная координация инновационной деятельности в рамках предприятия в целом обеспечивает комплексный подход к разработке единой инновационной стратегии предприятия (согласование целей и направлений развития, разработка планов и программ инновационной деятельности и др.)

При управлении инновационной  деятельностью создаются интенсивные  информационные потоки, удовлетворяющие  информационные потребности различных  подразделений предприятия, участвующих  в инновационной деятельности. В  систему управления инновационной  деятельностью предприятия необходимо закладывать подход [2], основанный на использовании интегрированной  информационной системы, обеспечивающей единую информационную базу для всех подразделений предприятия. В этом случае обеспечивается полная взаимоувязка работ и устраняется дублирование или сосредоточение непрофильных для  подразделения видов работ.

Данный подход очень  важен, поскольку инновационная  деятельность может эффективно осуществляться только при наличии прямых и обратных связей между ее участниками - подразделениями  предприятия, участвующими в инновационной деятельности. Нарушение принципа обратной связи приводит к нарушениям в осуществлении инновационного процесса и, следовательно, к снижению эффективности развития предприятия в целом.

Базой для развития инновационной  деятельности промышленного предприятия  являются подразделения предприятия, способствующие осуществлению различных  видов инновационной деятельности, и совокупность характеристик предприятия, определяющих возможность предприятия  к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию  нововведений.

Принятие решений по любому направлению инновационной  деятельности должно основываться не только на научной значимости полученных результатов исследований, но и с  учетом имеющихся технологических  возможностей предприятия и возможности  реализации инновационной продукции  на рынке. Немаловажное значение при  этом имеет эффективное функционирование сложившейся на предприятии системы  управления инновационной деятельностью.

«Практике известно немалое  число случаев, когда высокоэффективные  разработки не приносили ожидаемых  результатов именно по причине недостаточного инновационного потенциала предприятия» [23, с.53].

Величина инновационного потенциала предприятия является параметром, который позволяет предприятию  оценить возможности инновационной  деятельности и определить направление  инновационного развития в стратегическом плане.

Таким образом, осуществление  тех или иных направлений инновационной деятельности на предприятии возможно при наличии у него достаточно инновационного потенциала.

 

 

1.2. Инновационный потенциал  организации

 

Любое изменение в  организации связано с выявлением проблем развития фирмы и формированием  видения будущего организации, которые  невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Потенциал организации  — это ресурсы всех видов, которые  могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной  и т. д. Для его оценки может  использоваться методика SNW-анализа (выявление  сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности).

Любые изменения, связанные  с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса  основаны прежде всего на определении  инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать:

• научно-технический потенциал;

• инновационный потенциал.

Если научно-технический  потенциал характеризует способность  организации к производству новых  знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный  потенциал — степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как «своего» (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения  и ноу-хау и т. д.).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1. Обобщающая оценка  инновационного потенциала является  комплексной и многоуровневой. Она  основана на показателях, отражающих  специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т. д. Например, такие показатели деятельности, как количество патентов, затраты на НИОКР, затраты на покупку лицензий на изобретения и ноу-хау, время емкость внедрения новшеств и т. д., будут важны для оценки инновационного потенциала крупной компании-лидера, но не будут отражать возможности небольшой фирмы. Таким образом, для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал.

2. Оценка инновационного  потенциала не сводится к одному  абсолютному показателю и основана  на сопоставлении комплекса показателей  организации с соответствующими  характеристиками инновационного  потенциала предприятия-лидера, основных  конкурентов или со средними  по отрасли и т. д.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной  составляющей во всех сферах деятельности организации, т. е. оценка проводится как  непосредственно подразделений  НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т. д. Выделяются следующие блоки  оценочных показателей:

• продуктовый;

• функциональный;

• ресурсный;

• управленческий; *

• организационный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия  выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический  уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:

• удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста;

• удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества;

• удельный вес конкурентоспособной продукции;

• уровень обновления ассортимента продукции;

• удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т.д.

В целом данный блок должен показать, насколько организация  «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим в том случае, если появились  какие-либо благоприятные возможности  внешней среды (проводится конкурс  проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска новой продукции или  ее удельный вес крайне незначителен и т. д.

Функциональный блок определяет инновационные возможности  маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для  создания и внедрения новшеств:

• материально-технические ресурсы — совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудование, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычислительные центры и т. д.), их структура и эффективность использования;

• трудовые ресурсы: численность и структура кадров подразделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных рабочих в структуре промышленно-производственного персонала; состав и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников — инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повышению квалификации и т. д.;

• информационные ресурсы: доступ к базам данных научно-технической информации, прежде всего к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимых НИР в отрасли и смежных отраслях и т. п.;

• финансовые ресурсы: доля направляемых денежных средств на развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных привлеченных средств для инновационных целей и т. д. Управленческий блок определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций:

• общее функциональное и проектное руководство: отклонения в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных проектов; удельный вес времени на согласования в общей продолжительности процесса принятия решения о нововведении и т. д.;

• стиль управления: целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы стимулирования и т. д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др. Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде как:

• удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и других научно-технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов;

• наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой продукции; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп, стратегические альянсы.

• эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР — производство — маркетинг», и т. д.

Перечень показателей  на практике может изменяться, дополняться  в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации (предприятие, научно-исследовательский  институт, венчурная фирма и т. д.).

 

1.3 Методологические подходы  к оценке инновационного потенциала  промышленного предприятия

 

В рамках данного исследования наиболее актуальным представляется вопрос оценки инновационного потенциала на промышленном предприятии. Анализ публикаций по проблеме оценки потенциала выявляет слабую ее проработку на уровне отдельной  отрасли и особенно на уровне предприятия. В некоторых публикациях лишь констатируется тот факт, что вопросы  оценки потенциала отдельных предприятий  остались в стороне от внимания исследователей.

В современных условиях перспективы развития любой экономической  системы определяются на основе оценки особенностей ее инновационного потенциала.

Считаю целесообразным проанализировать, насколько это  возможно в рамках данной монографии, имеющиеся методологические наработки  по оценке инновационного потенциала и использовать их элементы в соответствующем  виде для целей оценки инновационного потенциала промышленного предприятия.

Целью оценки инновационного потенциала является возможность определения  направлений инновационного развития, обеспечивающих условия перехода промышленных предприятий на выпуск конкурентоспособной  продукции, существенно повысив  свою устойчивость и гибкость по отношению  к переменам во внешней среде.