Хозяйственная стратегия

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др. [26, C. 317].

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в  зависимости от степени турбуленции  внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать совместные эффекты  (синергизм) связанные с новым  продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых  фирма имеет неоспоримые конкурентные  преимущества;

- позволять работать с вектором  потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал  проектов, даже если расчеты потоков  денежных средств не являются  вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться  на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности  для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы  выжить завтра.

 

1.3 Подходы  к реализации  хозяйственной стратегии  на предприятии 

 

Разработка хозяйственной  стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии  являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую  группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение  о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс  стратегического управления состоит  из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и  анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают  процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического  направления, включающий: прогнозирование;  определение миссии и целей;  и выявление стратегических "расхождений"  между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтерна-тивных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд  рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического  процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс  стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы  этих и других авторов к определению содержа-тельной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоя-щую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими  возможностями, включающее анализ  и выбор стратегической позиции,  или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление  проблемами в реальном масштабе  времени, позволяющее фирмам реагировать  на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Хозяйственное стратегирование осуществляется в несколько этапов, начиная с анализа обстановки, в которой работает предприятие, и заканчивая внедрением и контролем за реализацией выбранной стратегии.

На схеме изображен  общий процесс разработки стратегии. Несомненно, что экономия времени при выработке стратегии может дать предприятию значительные преимущества [27, C. 211].

Рисунок 1.1 – Процесс разработки хозяйственной стратегии предприятия

Весь процесс направлен на то, чтобы дать ответы на три основных вопроса:

• каково положение фирмы? В ходе анализа выясняются сильные и слабые стороны самого предприятия и состояние внешнего окружения, определяются шансы и риски;

• каковы ее цели? На этом этапе идентифицируется миссия предприятия, т.е. уясняется характер хозяйственной деятельности и намечаются цели в выбранной хозяйственной области;

• каким образом достичь поставленных целей? Этот вопрос стоит перед предприятием как в процессе разработки генеральной стратегии, так и при ее внедрении и контроле за реализацией.

Несмотря на бесконечное  множество вариантов стратегий, их выбор в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любым предприятием.

Рассмотрим следующие  основные стратегические альтернативы:

• стратегия расширения. Предприятие ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками;

• стратегия стабилизации. Предприятие нацелено на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что предприятие «ничего не хочет делать», скорее оно ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций;

• стратегия экономии. Активность предприятия направлена на улучшение посредством ликвидации убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется предприятием на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем;

• комбинированная стратегия. Предприятие одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, предприятие может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад.

После принятия решения  относительно той или иной стратегии перед предприятием встает задача ее внедрения. Резонно предположить, что наилучшим образом стратегия может быть осуществлена с помощью реализации ряда планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия. Речь прежде всего идет о следующих планах [29, C. 263]:

• финансовой политики и  бухгалтерского учета;

• маркетинговых;

• производственно-оперативных;

• научных исследований и разработок;

• кадровых и правовых.

После завершения планового  процесса предприятию необходимо установить механизм оценок и контроля, который должен включать [30, C. 181]:

• определение критериев  для оценки результатов;

• сопоставление фактических  показателей с намеченными;

• анализ отклонений между  ними;

• внесение коррективов  в стратегию в случае необходимости.

Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

Итак,правильно выбранные  к процессу разработки и реализации стратегии планы,подходы, программы, проекты позволят добиться предприятию высоких результатов.

 

 

2 Анализ формирования  и реализации хозяйственной стратегии  в ОАО «Ламзурь» 

 

2.1 Оценка процесса  формирования хозяйственной стратегии  предприятия 

 

ОАО «Ламзурь»  является одним из наиболее успешно развивающихся предприятий Республики Мордовия. Продукция завода реализуется не только на территории Мордовии, но и далеко за ее пределами.

Основу деятельности ОАО «Ламзурь» составляет процесс производства высококачественной кондитерской  продукции, которая реализуется на рынках России.

ОАО «Ламзурь» выпускает  67 видов кондитерских изделий, в том числе за 2008 - 2010 год внедрено 5 видов новых конфет. Классическая технология, высококачественное сырье и опыт квалифицированных специалистов позволяет получить продукцию, которая удовлетворяет самые востребованные запросы покупателей.

Для оценки процесса формирования хозяйственной стратегии необходимо составление SWOT-анализа кондитерской фабрике ОАО «Ламзурь» необходимо было сначала определить исходные данные: сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Формирование данных показателей основывается по данным различного рода отчетности предприятия, на тщательном анализе конъюнктуры рынка, тенденция развития экономики и политики как республики Мордовия, так и страны и мира в целом. Приведенный SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании. Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.

 

Таблица 2.1– Матрица SWOT-анализа предприятия ОАО «Ламзурь».

«Сила и угрозы»	Сильные стороны	Слабые стороны
	Монопольное положение в регионе Наличие продукции, не имеющей аналогов в  РФ Наличие крупных постоянных клиентов в регионах и за рубежом  Широкое использование различных маркетинговых  инструментов в политике продвижения Широкая номенклатура выпускаемых товаров. Около 300 наименований   Достаточная квалификация работников   Наличие широкого рынка сбыта   Юридическая защищенность товарных знаков Наличие дифференцированных каналов получения  сырья и ингредиентов	1.  Фактически полное       отсутствие       квалифицированных       кадров и высокая  их       текучесть 2.   Плохие условия труда  и         отсутствие мотивации 3.   Нерациональная        организация отдела        маркетинга  4.    Проигрышное положение           по соотношению  «цена-         качество»
Возможности	«Сила и возможности»	«Слабость и возможности»
Рост уровня жизни населения Появление новых рекламных технологии Увеличение и улучшение выгодных партнерских взаимоотношений Поддержка со стороны государства Внедрение в верхний и средний  ценовой сегмент оригинальных кондитерских изделий Расширение ассортимента Увеличение объмов производства Количественное и качественное увеличение способов продвижения продукции Расширение российского рынка  сбыта Внедрение в сегмент плиточного шоколада	Увеличение доли рынка Увеличение выпуска эксклюзивного  товара Повышение эффективности системы  продвижения	Неграмотная система управления приведет к упущению выгод Затруднения в позиционировании продукции Возможное улучшение работы персонала