Функции управления строительным производством

      (22.1)

     Величина  цикла может измениться в весьма широких пределах - от бесконечности  в случае разомкнутой цепи связи  до долей секунд в современных сложных контурах управления, работающих в реальном масштабе времени. В строительном производстве в зависимости от величины этого цикла различаются различные режимы планирования: часовое, суточное, недельное, месячное и т.д. Величиной цикла обращения характеризуется оперативность управления.

     Информация  в течение определенного времени  сохраняет свое значение. Величина этого времени характеризуется степенью постоянства информации. По этому признаку информация бывает постоянная, условно-постоянная, переменная. Постоянная информация не изменяет своего значения в течение длительного периода времени (наименование предприятия или учреждения, наименование и шифр изделий, деталей, документов). Условно-постоянная - сохраняет свое значение на определенный период времени (цены, нормативы и т.п.). Переменная - характеризуется случайностью своего возникновения во времени (количество изготовленной продукции, количество отпущенных материалов и т.д.).

     Величина  или плотность потока информации In характеризуется объемом информации G, передаваемым в единицу времени  п. Объем информации может выражаться в битах, байтах, количестве знаков, количестве документов и других величинах:

      (22.2)

     Плотность потока в большинстве случаев  нестабильна и изменяется, образуя «периоды пик».

     Изучение  потоков информации имеет большое  значение для рациональной организации управления. Системы управления являются человеко-машинными системами, главную роль в которых играет человек, имеющий ограниченную способность переработки информации (не более 25 бит информации в секунду). Объем сведений, периодичность их представления, плотность и режим потоков информации, определяющих состояние объекта, должны быть согласованы с возможностью вмешательства управляющего звена в контролируемый процесс. Избыточный объем и излишняя частота сведений могут перегрузить управляющее звено. В то же время недостаток данных не позволяет объективно оценить состояние дел и принять правильное решение.

     Для оценки объема и эффективности получаемой информации может служить отношение  используемых данных к общему объему полученных сообщений.

     Упорядоченное во времени и пространстве движение информации называют потоком информации. Любая строительная организация  представляет собой очень сложную систему, внутри и вне которой в разных направлениях перемещается масса разного рода сообщений, образующих потоки информации. Записи, устные сообщения - это лишь одна из форм информации; проекты, сметы, ППР - другая форма. Практически любые данные об операциях в сфере управления, обеспечения и в других смежных областях, которые можно наблюдать и регистрировать, составляют потенциальную информацию.

     Классификация потоков информации осуществляется в зависимости от назначения, направления, содержания и плотности.

     По  назначению различают информацию плановую, нормативную, учетную и др. Упорядочить  информационные потоки - это значит четко согласовать их с функциями  управленческих подразделений системы.

     По  отношению к данному органу управления информацию делят на внутреннюю, т.е. циркулирующую только внутри этого  органа, и внешнюю, которая в свою очередь состоит из входной (входящей) и выходной (выходящей) информации.

     По  направлению различают горизонтальные потоки информации, связывающие органы управления одного уровня, и вертикальные (восходящие и нисходящие), связывающие органы разных уровней. Восходящие потоки - это входная информация от подчиненных органов и выходная информация, направляемая в вышестоящие организации, например, данные, поступающие от СУ в трест. Нисходящие - это входная информация от вышестоящих органов и выходная, направленная подчиненным.

     Различают информацию систематизированную и  несистематизированную. Систематизированная информация регламентируется по составу показателей, срокам представления. К такой информации в строительстве относятся наряды, акты, балансовые отчеты, месячная статистическая и бухгалтерская отчетность и т.д. Несистематизированная информация не регламентируется этими характеристиками. Она обычно поступает эпизодически (информация о срыве поставок, о выходе из строя механизма и т.п.).

     Информация  может быть документированной и  недокументированной. Документированная фиксируется в отчетах, справках, протоколах, планах, приказах, постановлениях, инструкциях и т.п. Недокументированная возникает в ходе личного обмена мнениями - беседы, разговора по телефону, совещания, - если она не фиксируется. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Планирование и прогнозирование строительного производства 

     Функция планирования:

     - стратегическое планирование;

     - планирование реализации стратегии;

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1. Стратегическое планирование - это процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

     Ключевые  компоненты стратегического планирования:

     - цели; 

     - указания для принятия решений;

     - основные этапы процесса планирования.

     Стратегические  планы составляются на основе анализа  большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различные степени детализации.

     Стратегическое  управление - поиск, идентификация и  реализация долгосрочных конкурентных преимуществ.

     Г. Минцберг разделяет пять понятий  стратегии:

     - стратегия как план;

     - стратегия как позиция - определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов;

     - стратегия как «ловкий прием» (отвлечение от основных действий);

     - стратегия как принцип поведения;

     - стратегия как перспектива.

     Планирование  как инструмент управления дает практическую возможность осуществлять перевод организации как хозяйственной системы с исходного, базового уровня на качественно новый уровень развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на приоритетных направлениях своей деятельности, а также определять перспективы развития и будущее состояние организации.

     Предпосылкой  планирования деятельности организаций  является прогнозирование - выявление  и предвидение объективных тенденций, состояний развития деятельности в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления.

     Прогноз должен дать руководителю представление  о том:

     - в каком направлении вести развитие;

     - какими способами достигнуть цель;

     - что будет получено в результате.

     Будущее определяет успех настоящего, поэтому  столь важно прогнозирование. 
 

     Этапы прогнозирования:

     проблемная  постановка вариантов перспективы  развития фирмы, включая поиск, выявление  критических («горячих») точек, возникновение  которых характерно дня будущего состояния;

     анализ  и оценка полученного решения;

     - разработка программ работ по решению выбранного варианта развития и присущих ему проблем.

     Методика  прогнозирования:

     анализ (количественный и качественный) тенденций  развития организации, сложившихся проблем и новых явлений;

     вероятное, альтернативное (многовариантное) предвидение  будущего развития с учетом складывающихся тенденций и выдвигаемых новых  целей;

     оценка  возможностей и последствий воздействия  организации на предвидимые процессы, тенденции развития организации и рыночной ситуации;

     обоснование главных направлений социальной, кадровой, производственной, коммерческой, научно-технической и финансовой политики организации.

     В распоряжении организации имеются  четыре стратегические альтернативы*.

     ограниченный  рост;

     рост;

     сокращение;

     сочетание этих вариантов.

     Руководство выбирает стратегию после того, как  проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных  и слабых сторон и оценит свои альтернативы и варианты.

2. Планирование реализации стратегии

     Базовые составляющие стратегии:

     тактика;

     политика;

     процедуры;

     правила.

     Тактика - это конкретные краткосрочные стратегии.

     Политика  - это общие ориентиры для действий и принятия решений.

     Процедуры - предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

     Правила - точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

     Одна  из основных задач планирования - возможно более эффективное распределение ресурсов. 
 
 
 
 

3. Организация и руководство строительным производством

 

    Организация взаимодействия и полномочия «организация» - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

    - закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом организации;

    - построение организационной структуры системы управления организацией;

    - создания в целом работоспособной организации как системы;

    - формирования устойчивого единства всех сторон деятельности организации (технической, технологической, экономической, финансовой, социальной и др.).

    Один  из основоположников научного менеджмента, француз А. ФаЙоль в 1924 г. сформулировал  общие принципы управления, особо  выделив в них организационные  аспекты менеджмента:

    - разделение груда;

    - власть;

    - дисциплина;

    - единство распорядительства;

    - единство руководства;

    - подчинение частных интересов общим;

    - централизация;

    - иерархия;

    - порядок;

    - постоянство состава персонала;

    - единение персонала;

    - инициатива;

    - справедливость;

    - вознаграждение.

    Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Однако если не будут  четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный».

    Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Полномочия  - это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

    Одна  из основных задач планирования - возможно более эффективное распределение ресурсов.

    Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, факторами внешней среды (законы, культурные ценности).

    Результат делегирования линейных полномочий - цепь команд.

    Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.