Аналіз та оцінка формування та використання фінансових ресурсів підприємства

Таким чином, рентабельність власного капіталу значною мірою залежить від умілого маневрування величиною ефекту фінансового важеля. До певного моменту підвищити ефект фінансового важеля можна екстенсивно за рахунок збільшення його плеча. Але при цьому потрібно враховувати такі правила фінансового менеджменту.

Не можна надмірно збільшувати частку позикових коштів у структурі капіталу, оскільки при цьому значно підвищується ризик втрати фінансової стійкості, і будь-які затримки у виробничому процесі або несприятливі зміни ринкової кон'юнктури (на ринках кредитних ресурсів, готової продукції, сировини тощо) можуть призвести до значного від'ємного значення ефекту фінансового важеля.

Регулювати величину плеча важеля можна лише залежно від значення диференціала. Більші можливості для нарощення позикового капіталу мають ті підприємства, у яких значний запас диференціала. Але при цьому потрібно пам'ятати, що зміна плеча фінансового важеля в свою чергу впливає і на величину диференціала. Чим більше плече, тим дорожче будуть коштувати для підприємства позикові фінансові ресурси за рахунок включення до їх вартості премії за ризик [17;150-151].

Підприємство завжди повинно залишати певний резерв позикової місткості, щоб у разі необхідності мати змогу покрити потребу у фінансових ресурсах за рахунок нового кредиту і при цьому не змінити знак диференціала з "+" на "-". Досвідчені фінансові менеджери намагаються маневрувати у межах оптимального діапазону частки позикових коштів у структурі капіталу (від 30 до 50 %). Як свідчить досвід високорозвинутих країн, найкраще підтримувати частку позикового капіталу на рівні 40 % (що відповідає значенню плеча важеля 0,67), оскільки у цьому випадку ринок цінних паперів найкраще оцінює акції підприємства.

Використання позикового капіталу дозволяє суттєво розширити об’єм господарської діяльності підприємства, забезпечити більш ефективне використання власного капіталу, прискорити формування різноманітних цільових фінансових фондів та підвищити ринкову вартість підприємства. Тому так важливо приділяти достатньо уваги заходам, які будуть спрямовані на вдосконалення формування та використання фінансових ресурсів на підприємстві [18].

Значимість проблем управління формуванням та використанням фінансових ресурсів підвищується у зв’язку з постійними змінами в податковому законодавстві України, дестабілізацією фінансового ринку і структурними змінами капіталу, які викликані змінними банківськими відсотками та курсами валют на фоні інфляції, яка не припиняється; зниженням централізованого фінансування, складністю інформаційного забезпечення, що постійно зростає.

Крім ускладнюючих макроекономічних умов, проблеми управління фінансовими ресурсами значною мірою обумовлені й існуючими підходами підприємства до їх вирішення. Вони залишаються незмінними ще з часів планово-розподільчої економіки, коли фінансове управління відігравало другорядну роль.

Сьогодні потрібно врахувати й ті обставини, що на багатьох підприємствах не створені умови для ефективного функціонування фінансового механізму, управління відтворювальними процесами і ресурсною базою підприємства. Наприклад, це низький ступінь технічного забезпечення і енергозабезпечення, високий рівень зношеності основних засобів, неконкурентоспроможність продукції, зростання простроченої дебіторської і кредиторської заборгованості, відсутність грошової готівки, зниження частки централізованих джерел фінансування, порушення фінансової рівноваги і як наслідок, неплатоспроможність, висока частка збиткових підприємств, нестійке фінансове становище.

Таким чином, проблему управління формуванням та використанням фінансових ресурсів слід розглядати від первинного суб’єкта господарювання до безпосередньо держави. Розглянемо проблему в контексті самого підприємства.

На сьогоднішній день кожне підприємство, не залежно від його розміру, форми власності, виду та сфери діяльності, має чітко сформувати не тільки цілі, але й стратегії власної діяльності. Так, в умовах існуючої кризи „на плаву” залишаються лише ті підприємтсва й установи, які мали заздалегідь визначену стратегію розвитку, зокрема фінансову стратегію. Суб’єкти господарювання, що не мали планування в будь-якій його формі й „пливли за течією” втратили рентабельність та ліквідні активи, а то й взагалі отримали статус банкрутів. До числа останніх на сьогодні можна віднести як суб’єкти банківської діяльності, так навіть великі заводи, що мають стратегічне значенння для всієї держави в цілому.

Тому для ефективної не тільки господарської, але й фінансової діяльності підприємства в цілому, кожний суб’єкт господарювання повинен сформувати власну стратегію управління фінансами. Це може бути як стратегічний чи виробничий фінансові плани (на місяць, півроку або будь-який інший часовий відрізок) – план доходів та витрат, балансовий план; так і бюджетування, що є елементом оперативного фінансового планування.

Метою фінансової стратегії ефективного розвитку підприємства є забезпечення стійкого положення на ринку, яке базується на ефективному формуванні і використанні фінансових ресурсів [19;234-235].

Якщо розглядати невелике підприємство, то відслідковувати раціональне використання фінансових ресурсів на ньому може єдина система управління фінансовими ресурсами з чіткою логікою функціонування, що передбачає певний набір елементів і процедур.

Основним способом формалізації процесу управління фінансовими ресурсами підприємства є формування бюджетів, які містять інформацію про запланований рух фінансових ресурсів підприємства, необхідну для якісної підготовки управлінських рішень у рамках визначеного інформаційного зрізу на встановлений період.

Об'єктом управління в такій системі є фінансові потоки підприємства. Суб'єктом управління є фінансова служба підприємства, або його керівник (що характерно для малого бізнесу через обмеження кількості працюючих). Основними функціональними елементами в системі управління є планування, оперативне управління, спрямоване на виконання планових нормативів та контроль. Так, при впровадженні фінансовою службою підприємства будь-якої форми планування підприємство може досягти значних результатів: зменшення собівартості продукції або послуг, що надаються, й збільшення тим самим валового прибутку; збільшення основних фондів підприємства; раціонального розподілу грошових потоків у процесі діяльності (що найбільш важливо у теперішній кризовий час); і навіть, як наслідок ефективної діяльності, залучення інвестицій.

Рівень конкретизації планів за строками в рамках процесу планування діяльності визначається виходячи з потреб підприємства. Практика показує, що, як правило, за періодами реалізації плани поділяються на:

- довгострокові (більше 1 року);

- середньострокові (річні, квартальні);

- короткострокові (щомісячні).

При цьому не існує чітко визначеного інтервалу, після якого планування здобуває статус довгострокового, однак, виходячи з практики, максимальний інтервал середньострокового планування визначається як один рік [20;61].

Незалежно від розміру, форми власності та інших передумов, будь-яке підприємство при створенні фінансової стратегії повинно орієнтуватися на наступні її етапи:

1) планування та прогнозування  грошових потоків: складання відповідних  внутрішніх документів (бюджет грошових потоків, плановий звіт про рух грошових коштів, платіжний календар тощо);

2) затвердження та впровадження  бюджету грошових потоків (дотримання  його при організації операційної, інвестиційної та фінансової діяльності);

3) контролінг виконання  бюджету грошових потоків та  планових показників звіту про  рух грошових коштів;

4) корегування планових  величин відповідно до зміни  зовнішніх і внутрішніх умов  реалізації бюджету грошових потоків.

Під час формування фінансової стратегії підприємство повинно особливу увагу приділити наступним пунктам:

1) збільшення та прискорення  формування вхідних грошових  потоків підприємства;

2) оптимізація формування  вихідних грошових потоків підприємства  в часі;

3) прогнозування та планування  резерву ліквідності;

4) зменшення фінансових  ризиків.

Управління фінансовими ресурсами підприємства зводиться до безперервного процесу обробки фінансової інформації, її аналізу і подальшої розробки і прийняття управлінських рішень за результатами аналізу.

Безперервність процесу обумовлюється наявністю таких видів забезпечення:

- організаційного забезпечення  – внутрішніх документів, що визначають  відповідальних осіб, модель документообігу тощо, а також механізм їхньої розробки;

- методологічного забезпечення  – сукупності механізмів, що забезпечують  здійснення конкретних управлінських дій;

- кадрового забезпечення  – сукупності служб або працівників, які здійснюють управління фінансовими ресурсами підприємства;

- інформаційного забезпечення  – бази даних у розрізі всіх  необхідних видів фінансової  та допоміжної інформації;

- технічного забезпечення  – комплексу технічних засобів, программного забезпечення, інших засобів обробки інформації;

- нормативно-правового забезпечення  – сукупності законодавчих актів, які регламентують процесс управління фінансовими ресурсами підприємства.

На основі цього пропонують головні положення формування стратегії управління фінансами підприємства:

1. Фінансова стратегія  має спрямовуватися на реалізацію  головної мети бізнесу – підвищення  багатства власника. Ця теза може бути реалізована за допомогою використання критерію економічної доданої вартості. Суть цього критерію проста. Зіставимо вартість капіталу, що використовується в бізнесі, з віддачею (прибутковістю) від використання цього капіталу.

Перше звичайно називається зваженою середньою вартістю капіталу, при цьому частка кожної компоненти розраховується як відношення середньої величини компоненти капіталу за рік до середньої величини сумарного капіталу за рік (WACC).

Прибутковість капіталу що використовується, розраховують як відношення чистого прибутку на середнє річне значення залученого в бізнес капіталу (ROCK). З цілковитою певністю можна стверджувати, що різниця (ROCK – WACC) має бути позитивною і якнайбільшою. Якщо цю різницю помножити на суму спрямованого в бізнес капіталу, то матимемо показник, який і називається EVA, або додатковою економічною вартістю капіталу: EVA = (ROCK – WACC) · Capital.

Саме цей показник насамперед має цікавити власника як індикатор, що відображає збільшення його багатства. Якщо EVA з року в рік зростає, власник дістає задоволення, бо його багатство примножується. Якщо темпи зростання EVA падають, то це має викликати занепокоєння у власника. Якщо ж показник EVA став негативний, треба терміново шукати шляхи виправлення ситуації.

2. Стратегія управління  фінансами має бути частиною  загальної стратегії підприємства. Завдання власника полягає в тому, щоб сформулювати основні стратегічні цілі бізнесу і проконтролювати їх досягнення. Завдання менеджменту полягає в тому, аби правильно зрозуміти й досягти поставленої власником мети. І перше, й друге завдання непросто реалізувати, якщо немає певної загальної системи, що пов’язує власника з менеджментом і всіма основними сторонами бізнесу.

Досить зручним засобом отримання таких зв’язків є збалансована система індикаторів діяльності (ЗСІД).

ЗСІД – засіб управління бізнесом, на вершині кута якого ставлять стратегію його власників. Саме прагнення забезпечити комплексність внутрішнього управління бізнесом спонукає звернутися до певного системного засобу аналізу, яким і є ЗСІД.

Суть цієї системи коротко формулюють двома положеннями:

– лише фінансових показників не досить, аби повністю і всебічно (збалансовано) описати стан підприємства, їх треба доповнити іншими показниками;

– така система показників може бути використана не просто як комплексний індикатор стану підприємства, а як система управління, що забезпечує зв’язок між стратегічними діями власників і операційною діяльністю менеджменту підприємства.

Головна структурна ідея ЗСІД полягає в тому, щоб збалансувати систему показників у вигляді чотирьох груп. Перша група включає традиційні фінансові показники. Друга група описує зовнішнє оточення підприємства, його взаємини з клієнтами (здатність підприємства до задоволення клієнта та до його утримання; здатність придбання нового клієнта; прибутковість клієнта; обсяг ринку; ринкова частка у цільовому сегменті). Третя група характеризує внутрішні процеси підприємства (інноваційний процес; розроблення продукту; підготовка виробництва; постачання основними ресурсами; виготовлення; збут; післяпродажне обслуговування). Четверта група дає змогу описати здатність підприємства до навчання і зростання, яка фокусується у такі чинники: люди, з їхніми здібностями, навичками і мотивацією; інформаційні системи, що дають можливість постачати критичну інформацію у режимі реального часу; організаційні процедури, що забезпечують взаємодію між учасниками процесу і визначають систему ухвал [21;32-34].