Анализ системы управления персоналом предприятия

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………..	3
1 Теоретические аспекты деловой  оценки персонала и её влияние  на повышение эффективности работы………………………………………….	5
1.1 Деловая оценка: сущность, понятие,  этапы проведения……………….	5
1.2 Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала……..
2 Анализ деловой оценки персонала ООО «АШАД»………………………	12
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия..……………………	12
2.2 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии …………………………………………………………………..	17
2.3 Анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия…………..	23
3 Мероприятия, направленные на развитие кадрового потенциала ООО «АШАД»…..……………………………………………………………………	34
Заключение.…………………………………………………………………….	38
Список литературы..…………………………….……………………………..	40
Приложение…………………………………………………………………….	41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы обусловлена  тем, что современные организации  стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала.

В организации работы с кадрами  на предприятии программной целью  является управление трудовой деятельностью человека в соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования  личностного потенциала работника, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий  для всестороннего развития личностного потенциала работника;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих  перед ними целей (рациональное использование персонала);

Постоянное и систематическое  развитие профессиональных качеств  трудящихся в соответствии с задачами развития производства.

Система управления персоналом безусловно влияет на эффективность производства, так как основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: подбор, отбор, профессиональное развитие, мотивация, стимулирование, оценка персонала и др. В этой связи тема дипломного проекта является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Нельзя говорить об эффективной  работе или об улучшении работы организации, если не уделяется достаточно внимания оценке труда персонала, особенно руководителей и специалистов.

Результаты оценки работы персонала  используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является их труд.

В настоящее время признается необходимость  формальной оценки качества и продуктивности выполнения должностных обязанностей для дифференциации оплаты труда, повышения эффективности и мотивации труда.

В связи с этим изучение и анализ проблем, связанных с управлением  персоналом, с оценкой их деятельности, представляет большой теоретический и практический интерес.

Целью данной работы является освещение  вопросов деловой оценки персонала организации.

На реализацию поставленной цели направлено решение следующих задач:

- изучение теоретических аспектов деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы;

- оценка структуры управления организации;

- анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия;

- разработка путей совершенствования  деловой оценки предприятия.

Объектом исследования является ООО  «АШАД».

Предметом исследования является система  управления персоналом.

Организация действует на основании учредительных документов и действующего законодательства Российской Федерации.

Знания, полученные в результате освоения методов решения перечисленных  задач, позволят на уровне конкретного  предприятия решать вопросы управления финансовыми ресурсами и активами предприятия,  а  также использование навыков в реорганизации организационной структуры управления предприятия.

В представленной работе использована  отчетно-финансовая документация  ООО  «АШАД» за 2009-2011 гг., а также учебные пособия по экономике предприятия, экономическому анализу и менеджменту, специальная литература на страницах периодической печати.

1 Теоретические аспекты  деловой оценки персонала и  её влияние на повышение эффективности  работы

 

1.1 Деловая оценка: подходы, понятие, этапы проведения

 

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан  на том, что аттестация персонала  была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост-фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• обучение и помощь сотрудникам;
• определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще

неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

• Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.
• Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система  управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение  целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная  теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке  управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Различают два основных вида деловой  оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность  и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала  может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой  оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует  различать так называемые «жесткие»  и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).