Анализ предприяти ОАО «Дорстройиндустрия»

Эта система предполагает, что общие решения первого  руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации.   

Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами  в вопросах, входящих в его компетенцию.

Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от  функциональных управляющих органов и информирует их о  своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.

Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом

В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования  отношений между  функциональными  руководителями.

Она используется при  решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.

Преимущества:

1. уменьшение времени на прохождение информации;
2. специализация деятельности руководителей;
3. меньшая загрузка высшего руководства;
4. стимулирование деловой и профессиональной  специализации;
5. улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

1. размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;
2. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;
3. борьба функциональных руководителей за приоритетность;
4. неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
5. недостаточная гибкость, когда путь команд от  руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
6. возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;
7. сложность контроля.

Существующая на заводе организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства (включая производство и модернизацию отдельных видов оборудования, изготовление инструмента и оснастки), и завершая производством и реализацией продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1 Организация производства и труда

 

Нормальная продолжительность  рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (для работников моложе 18 лет не более 24 часов).

Для работников, занятых  на работах с вредными условиями  труда, устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени — не более 35 часов в неделю. Накануне государственных праздников и праздничных дней продолжительность работы работников сокращается на 1 час. Ночным считается время с22 часов до 6 часов.

При работе в ночное время  установленная продолжительность  работы сокращается на 1 час с соответствующим сокращением рабочей недели.

К работе в ночное время  не допускаются: беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, работники моложе 18 лет.

Работникам предоставляется  в течение рабочего дня перерыв  для отдыха и питания продолжительностью не менее 20 минут и не более 2—ух часов, который используется работниками по своему усмотрению и в рабочее время не включается.

Всем работникам предоставляются  выходные дни: при 5 дневной рабочей неделе – 2 выходных дня; при 6 – 1 выходной день, а второй устанавливается графиком сменности.

Потребность филиала в трудовых ресурсах рассчитана в соответствии с действующей  на предприятии технологией производства мостовых железобетонных конструкций запланированных объемов производства, необходимости организации оптимального количества рабочих мест с целью выполнения доведенных заданий по производству, с учетом роста производительности труда. 

Производительность труда  является основным показателем использования  трудовых ресурсов и одним из важнейших  показателей эффективности деятельности завода ЖБМК. Производительность труда характеризует объем работы в натуральном или денежном измерении, который производится одним работником за единицу времени (час, смену, год). О производительности труда можно судить и по обратному показателю, выражающему затраты времени на создание единицы услуг (трудоемкость).

В таблице 4.1. проанализируем производительность труда на заводе ЖБМК.

Таблица 4.1 - Анализ производительности труда завода ЖБМК 2009-2011гг.

 

	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное изменение, млн. руб.		Относительное изменение,%
				2010г/ 2009г.	2011г/ 2010г.	2010г/ 2009г.	2011г/ 2010г.
Выручка, млн. руб.	6 212	4 759	5851	-1 453	1 092	-23,39	22,95
Среднесписочная численность, чел.	750	745	715	-5	-30	-0,67	-4,03
Производительно-сть, млн.руб.	8,28	6,39	8,18	-1,89	1,80	-22,88	28,10

 

Примечание — Источник: собственная разработка на материалах завода ЖБМК

 

Производительность труда  в 2010г. по отношению к 2009г. снизилась за счет уменьшения выручки, которая сократилась на 23,39%. В 2010г. по сравнению с 2010г. выручка увеличилась почти на 23%, среднесписочная численность персонала уменьшилась на 30 человек, а производительность труда повысилась на 1,80.  Данные свидетельствуют об экономии трудовых ресурсов, сокращении затрат на заработную плату и общих затрат, что в конечном итоге способствует росту прибыли и рентабельности, т.е. повышению эффективности деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1 Инновационная деятельность на предприятии

 

Рост производства на предприятии обусловлен увеличением спроса на продукцию. Кроме того, наращивание выпуска способствует снижению себестоимости бытовой техники, что в свою очередь делает эту продукцию конкурентоспособной на внешних рынках сбыта.

Таким образом, очевидно, что предприятие стремится идти в ногу со временем, инновационный процесс действительно непрерывный и комплексный, научно-обоснованный. Однако бизнес-планы для каждого конкретного проекта на предприятии не составляются.

Бизнес-план состоит из двух частей – описательной и расчетной. Расчетная – это финансовый раздел, остальные излагаются в виде текстового обоснования.

Резюме.

1. Описание предприятия.
2. Анализ рынка и стратегия маркетинга.
3. Проектно-конструкторская разработка.
4. Финансовый план.

В резюме бизнес-плана  кратко изложены выводы и рекомендации, касающиеся всех аспектов исследования. Здесь указан объем первоначальных инвестиций, в том числе собственный капитал, количество продаж, конкурентное преимущество товара.

Выполнению основных показателей, обеспечивающих финансово-хозяйственную устойчивость предприятия, в 2012-2013 гг. будут способствовать: оптимизация затрат, совершенствование организации труда, значительные финансовые вложения в техническое перевооружение, гибкое ценообразование, ассортиментная политика, направленная на расширение ассортиментного ряда по функциональному назначению, повышение конкурентоспособности изделий путем улучшения конструкции, эстетических и качественных характеристик.

Обновление парка имеющегося оборудования позволит повысить производительность труда, создать высокотехническое производство, улучшить качественные параметры выпускаемой продукции. Основные задачи на 2012-2013гг.:

1.  Расширение действующей  товаропроводящей сети и укрепление  ранее действующей за счет  применения новых, более гибких форм сотрудничества:

-    договора франчайзинга;

-    работа на  условиях реализации;

-    снижения цен  на сезонный товар на складах  предприятия;

-    проведения  совместных акций по снижению  цен и проведению  распродаж продукции в магазинах;

-    проведение рекламных акций в магазинах фирменной торговли, участие в предпраздничных и праздничных мероприятиях, проводимых торгующими организациями;

обеспечение эффективной  работы созданной собственной товаропроводящей сети,

2. Обеспечение конкурентоспособности продукции:

гибкое ценообразование;

качество;

ассортиментная политика, направленная на расширение ассортиментного  ряда по функциональному назначению: изменение структуры ассортимента в пользу наиболее востребованных моделей  путем оптимизации планирования производства на основе предварительных электронных заявок покупателей;

постоянное обновление применяемых материалов и фурнитуры;

3. Участие в процедурах  открытых конкурсов по закупке  вещевого имущества, продукции  спецназначения.

4. Расширение рынков  сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.1 Эффективность и финансовое состояние предприятия

 

Первоначальной информацией  для проведения анализа финансового  состояния предприятия завода ЖБМК является его финансовая отчетность за 2009г, 2010г, 2011г. баланс предприятия и его приложения.  Из данных таблицы 6.1  сравнение структуры активов балансовых отчетов за 3 года показывает  увеличение общей стоимости имущества на 1593 млн. руб. и темп роста составил 165% по сравнению с данными за 2010г. Общая стоимость на протяжении всех периодов росла начиная с 2449 млн. руб. в 2009г, 2734 млн. руб. в 2010г и 4042 млн. руб. в 2011г. При этом повышение стоимости наблюдается практически по всех разделам актива баланса. Удельный вес внеоборотных активов увеличился с 13,1% в 2009г до 38,7% в 2010г на общую стоимость 1244 млн. руб. и темп роста достиг наибольшей величины среди групп агрегированного баланса и составил 486,3%. Это объясняется вложением денежных средств в модернизацию здания, приобретенного в 2009г, в крупный складской комплекс и офисные помещения для сдачи в аренду. Это позволит предприятию иметь еще один источник доходов. С другой стороны такие темпы роста внеоборотных активов снижают мобильность структуры капитала предприятия, уменьшают ликвидность его баланса.  Доля оборотных активов с 2009г постепенно увеличивалась с 2127 млн. руб. в 2009г – 2355 млн.руб. до в 2011г - 2476 млн. руб. Увеличение произошло в основном за счет роста материально-производственных запасов в 2009г - 1169 млн. руб., в 2010г - 1413 млн.руб., в 2011г - 1596 млн. руб. Темп роста составил 136,5% по сравнению с 2009г. Учитывая, что повышение цен в 2009г на продукцию было не значительным, наблюдается снижение покупательского спроса. Снизилась доля дебиторской задолженности с 33,6% до 21,7%, хотя по абсолютной величине увеличилась на 53 млн. руб. с начала периода. Снижение удельного веса дебиторской задолженности свидетельствует о снижении объемов реализации и как следствие с  сокращением задолженности, что отрицательно влияет на финансовый результат. Также снизилась доля денежных средств с  0,6% до 0,1%. С одной стороны денежные средства находятся в обороте, что хорошо для предприятия,  но с другой стороны их доли может привести к снижению платежеспособности предприятия.

Вертикальный анализ пассива баланса из данных таблицы 6.1 свидетельствует о том, что наблюдается увеличение  собственного капитала с 20,7% в 2010г до 24,3% в 2011г  по абсолютной величине на 476 млн. руб. с по сравнению с 2009г. Также наблюдается увеличение краткосрочных обязательств на 1117 млн. руб. и темп роста составляет 157,5% по сравнению с 2009г. Это свидетельствует об увеличении полученных предприятием кредитов за купленный товар и кредитов, выданных для строительства здания. Доля краткосрочных обязательств превышает долю дебиторской задолженности и денежных средств, что может сказаться на платежеспособности предприятия. Можно сделать вывод, что менеджмент предприятия использует большую долю заемного капитала, чем собственного для финансирования инвестиций в основной капитал и запасы.