Алгоритм принятия решений об увольнении сотрудников

• подписание сотрудником ЗАО «Тандер» обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

• документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами;

• прием от сотрудника ЗАО «Тандер» пропуска для входа в здание фирмы, выдача ему трудовой книжки и расчета по заработной плате, сопровождение его до выхода из здания сотрудником службы безопасности.

После сдачи всех документов и материалов сотруднику ЗАО «Тандер» запрещается входить в режимную рабочую зону. При необходимости у него может быть изъят пропуск (идентификатор) сотрудника и выдан идентификатор посетителя с правом входа только в определенные административные помещения.

Беседа с увольняющимся сотрудником ЗАО «Тандер» имеет целью предотвратить утрату информации или ее неправильное использование бывшим сотрудником в результате его природной или умышленной забывчивости. Следует напомнить увольняющемуся сотруднику, что он подписывал при поступлении на работу обязательство (подписку) о неразглашении фирменных секретов.

Ему напоминают, что и после увольнения из фирмы, по крайней мере, в течение года за его деятельностью будет осуществляться наблюдение. Предупреждение включается в обязательство, которое подписывает увольняющийся сотрудник.

В ЗАО «Тандер» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Регулирование взаимоотношений сотрудников ЗАО «Тандер» происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников ЗАО «Тандер»:

• премиальные по результатам труда;
• использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации ЗАО «Тандер» происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.

Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов и др.

Используемые ЗАО «Тандер» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

В части использования экономических методов стимулирования у организации ЗАО «Тандер» имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования, использования новых форм оплаты труда, участия работников в прибыли организации и в управлении.

Все эти методы позволяют менеджерам ЗАО «Тандер» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.

Наиболее распространенными основаниями для расторжения трудового договора являются инициатива работника, истечение срока трудового договора, а также увольнение в связи с сокращением численности штата ЗАО «Тандер».

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в ЗАО «Тандер» проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.

На предприятии ЗАО «Тандер» проводится «выходное интервью».

Заявлению об увольнении в отделе кадров ЗАО «Тандер» придают больше значения, чем анкетам соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о предприятии ЗАО «Тандер», обо всех его недостатках и достоинствах.

Системно мыслящий кадровик в организации ЗАО «Тандер» обязательно находит в своем плотно забитом графике час для полноценной беседы с увольняющимся работником. Причем, именно беседы. На равных. Тот, кто увольняется, больше ничего не должен предприятию. Возможно, он и разговаривать не согласится. Поэтому перед кадровиком встает трудная задача - сделать предстоящую беседу добровольной и откровенной.

Иногда работники сами идут навстречу управленцам. Просто так, от нечего делать люди, как правило, не увольняются. И «выходное интервью» - их последняя возможность поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный менеджер по персоналу сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью друг о друге.

В беседе с увольняющимся работником выясняются основные проблемы организации работы на предприятии ЗАО «Тандер». Увольняющиеся - это, как правило, те люди, которые лучше других видят и чувствуют недостатки компании, не желают с ними соглашаться и мирно сосуществовать. Беседуя с ними, можно узнать о таком количестве минусов организации, что никакой приглашенный топ-менеджер и за год не вычислит.

А еще у того, кто увольняется, узнают про разные этапы жизни работника на предприятии ЗАО «Тандер». С какими надеждами и планами он пришел на предприятие ЗАО «Тандер», тогда еще - устраиваться на работу. Как его встретили в коллективе. С какими трудностями он столкнулся в начале работы. Что мешало ему эффективно трудиться впоследствии. А может, наоборот, кто-то очень здорово помогает новичкам влиться в процесс работы.

У «выходного интервью» есть еще одна очень важная функция. Оно может стать громоотводом для отрицательных эмоций уходящего сотрудника. Ведь случается, и так - обидели человека несправедливо или обманулся он в ожиданиях. Или против закона пошел работодатель, и ждет его судебный иск с требованием приличной компенсации и восстановления справедливости. Опытный менеджер по персоналу должен разрешить неприятную для обеих сторон ситуацию. Если человеку дали выговориться, выслушали и поняли, принесли извинения, то конфликт может погаснуть, так и не начавшись. Даже тот факт, что работника спрашивают, интересуются его мнением, тратят на него время, - только одно это приносит организации ЗАО «Тандер» огромный плюс.

 

Выводы по второй главе

 

ЗАО «Тандер» филиал г. Магнитогорск (далее магазины Магнит) является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Магазины Магнит успешно работают на рынке более 5 лет. За время существования сети магазинов в Магнитогорске постепенно увеличивается количество магазинов. Главной целью магазинов Магнит является получение прибыли и ее максимизация.

Увеличение чистой прибыли в 2011 году говорит о том, что магазины Магнит поработали отлично. Резкое уменьшение чистой прибыли в 2012 году связано прежде всего с огромными затратами на строительство новых магазинов на территории города Магнитогорск и расширения сети магазинов «Магнит».

В общем можно сказать, что магазины Магнит за анализируемый период поработали очень даже неплохо. Строительство новых магазинов Магнит позволит увеличить выручку предприятия в дальнейшем.

В ходе работы рассмотрена технологическая цепочка увольнения сотрудника на предприятии ЗАО «Тандер».

В ЗАО «Тандер» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Все эти методы позволяют менеджерам ЗАО «Тандер» эффективно управлять человеческими ресурсами организации, минимизировать затраты и максимизировать прибыль организации, а также обеспечить стабильное развитие организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по сохранению численности в организации ЗАО «Тандер»

3.1. Анализ динамики увольнений в ЗАО «Тандер»

 

Поскольку изменения качественного состава персонала магазинов Магнит происходят в результате его движения, то этому вопросу следует уделить большое внимание.

Найдём среднесписочную численность магазинов Магнит за 2010-2012г.г.

;

;

 

Среднесписочная численность магазинов Магнит определяет среднее число человек работавших в истёкшем году. Среднесписочная численность за анализируемый период с 2010 по 2012 года в магазинах Магнит постепенно растет.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему персонала магазинов Магнит за 2010 - 2012гг.

 

Коэффициент оборота по приему персонала магазинов Магнит определил, какая доля работников прибыла на предприятие. За 2010 – 2012 года в магазинах Магнит наблюдается повышение коэффициента оборота по приему персонала, что связано с открытием новых магазинов Магнит.

Найдём коэффициент оборота по выбытию кадров магазинов Магнит за 2010 - 2012гг.

 

Коэффициент оборота по выбытию кадров показывает, какая доля сотрудников перестала работать в магазинах Магнит по той, или иной причине. В 2010 году коэффициент оборота по выбытию кадров магазинов Магнит составил 0,11. В 2011г. увольнений было 0,13. Немного уменьшился коэффициент выбытия кадров в 2012 году и стал составлять 0,11.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров магазинов Магнит за 2010 – 2012 года.

 

Расчёт данного коэффициента магазинов Магнит показал, какая доля кадров находится в движении. В 2010г. движение кадров составляло 0,11. В 2011 году движение немного увеличилось и стало составлять 0,13. В 2012 году движение кадров уменьшилось и составляло 0,11. Текучесть персонала магазинов Магнит связано с неудовлетворенностью сотрудников магазинов заработной платой. Кроме того в магазинах Магнит слабо развита материальная мотивация сотрудников, нет вознаграждений за выполнение планов, за выслугу лет.

Рассчитаем коэффициент постоянства состава персонала магазинов Магнит за 2010 – 2012 года.

 

Коэффициент постоянства кадров магазинов Магнит в 2011 году уменьшается и составляет 0,84, что говорит об ухудшении стабильности кадров. В 2011 году увеличивается количество уволенных сотрудников магазинов Магнит, что и повлияло на ухудшение показателя постоянства кадров магазинов Магнит. В 2012 году показатель постоянства персонала магазинов Магнит постепенно увеличивается и составляет 0,87, что говорит об улучшении стабильности предприятия.

На основании данных о движении персонала ЗАО «Тандер» филиал г. Магнитогорск за 2010 – 2012 года составим таблицу 2.

Таблица 2

Данные о движении персонала ЗАО «Тандер» за 2010 – 2012 года

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год
Численность персонала на начало года	111	120	132
Приняты на работу	19	24	28
Выбыли	12	16	15
В том числе: по собственному желанию	9	12	10
Уволены за нарушение трудовой дисциплины	3	4	5
Численность персонала на конец года	118	128	145
Среднесписочная численность персонала	113	124	135
Коэффициент оборота по приему работников	0,17	0,19	0,21
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,11	0,13	0,11
Коэффициент текучести кадров	0,11	0,13	0,11
Коэффициент постоянства кадров	0,88	0,84	0,87

 

Таким образом, за анализируемый период количество прибывших постепенно увеличивается: в 2011 количество прибывших составляет 24 человека; к 2012 году количество прибывших составило 28 человек. Прежде всего, это увеличение связано с открытием новых магазинов «Магнит», и созданием рабочих мест.

Количество убывших в 2011 году увеличивается на 4 человека и составляет 16 человек. В основном увольнение происходит по собственному желанию. В 2012 году количество уволенных уменьшается до 15 человек. Увольнение в магазинах Магнит происходит по большей части по собственному желанию, в основном из-за неудовлетворенности заработной платой. В среднем сотрудникам магазинов Магнит приходится работать по 12 часов в сутки. График обычно 2 дня через 2.