Алгоритм принятия решений об увольнении сотрудников

Содержание

 

Введение                                                                                                                   4

Глава 1. Теоретические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации                                                                                    6

1. Увольнение сотрудников в организации                                                6
2. Основные нормы, ограничения при увольнении сотрудников в организации                                                                                                              7
3. Причины увольнения в организации                                                     13

Выводы по первой главе                                                                                       21

Глава 2. Практические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации ЗАО «Тандер»                                                        23

2.1. Общая характеристика ЗАО «Тандер»                                                 23

2.2. Анализ методов и организационных приемов управленческих решений в ЗАО «Тандер» при увольнении персонала предприятия                26

Выводы по второй главе                                                                                       30

Глава 3. Мероприятия по сохранению численности в организации ЗАО «Тандер»                                                                                                                 32

3.1. Анализ динамики увольнений в ЗАО «Тандер»                                  32

3.2. Управленческие  решения по сохранению численности  персонала ЗАО «Тандер»                                                                                                        35

3.3. Социальная политика, направленная на сохранение численности  в организации                                                                                                            39

Выводы по третьей главе                                                                                      41

Заключение                                                                                                             42

Список используемой литературы                                                                       45

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Однако, проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

Целью курсовой работы является анализ алгоритма принятия решения об увольнении сотрудников на примере организации ЗАО «Тандер».

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

1. изучение теоретических основ принятия решения об увольнении сотрудников в организации;
2. анализ методов и организационных приемов управленческих решений в ЗАО «Тандер» при увольнении персонала предприятия;
3. анализ динамики увольнений в ЗАО «Тандер» за 2010 – 2012 года;
4. разработка управленческих решений по сохранению численности персонала ЗАО «Тандер»;
5. разработка социальной политики, направленной на сохранение численности в организации.

Предметом исследования курсовой работы является алгоритм принятия решения об увольнении сотрудников

В качестве объекта рассматривается организация ЗАО «Тандер».

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Теоретической и методической литературой при написании курсовой работы послужили труды ученых таких как: Лисицин Д., Маслов Е.В., П.В. Шеметова, Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко, Новиков П.М., Зуев В.М. и др.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные отчетности и иных документов организации ЗАО «Тандер».

Теоретическая значимость работы обусловлена изучением теоретических основ принятия решения об увольнении сотрудников в организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатов исследования в деятельности организации ЗАО «Тандер».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения и списка используемой литературы.

 

 

Глава 1. Теоретические основы принятия решения об увольнении сотрудников в организации

1. Увольнение сотрудников в организации

 

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации [15, с. 33].

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные  места;

- сокращение продолжительности  рабочего времени;

- введение укороченной рабочей  недели [30, с. 49].

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии  — по инициативе администрации);

- выход на пенсию [1, с. 149].

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала [18, с. 7].

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:

А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные [25, с. 37].

 

2. Основные нормы, ограничения при увольнении сотрудников в организации

 

Процедуру «увольнения» можно максимально формализовать при помощи ежегодно перезаключаемых (или не перезаключаемых) контрактов – но такой короткий срок совместной работы повышает риск быстрой миграции высококвалифицированных специалистов. А еще бывают ситуации, когда и год присутствия конкретного кадра на рабочем месте может дестабилизировать работу целого подразделения. Да и законность расторжения контракта лишь снимает основания для последующих судебных исков. Психологический климат в коллективе, безопасность информации и имидж в глазах широкой общественности – проблемы, которые по-прежнему связаны с некорректными увольнениями [21, с. 108].

Бизнес дорос до серьезных вопросов, связанных с уходом персонала из компании. А именно – до заботы о репутации компании, которую уволенные сотрудники создают на рынке труда, а также о том, каким образом увольнения влияют на работу оставшиеся в организации кадры.

Общепринятая практика среди рекрутеров: ведение «черных списков», формальных и неформальных. Входят в них не только проворовавшиеся бухгалтера, управленцы со слишком буйным нравом, бухгалтеры с поддельными дипломами и иные «нежелательные кадры». Нежелательной для кадрового агентства может быть и компания-работодатель. Стоит руководителю расстаться с уважаемым среди коллег профессионалом по личным мотивам, даже не компенсировав собственные коммуникативные промахи солидным выходным пособием – и среди специалистов начинают циркулировать слухи о «фирме, не любящей сотрудников» [2, с. 56].

Тот же результат дают массовые сокращения даже рядовых работников, с которыми расстались не по правилам и без уважения к их вкладу в работу компании. Скорее всего, такие слухи приведут к тому, что перспективные кандидаты даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Самая распространенная ошибка при увольнении – поручение проведения этой процедуры сотруднику, не имеющему отношения к принятому решению и вообще не обладающему высокой степенью ответственности. Например, секретарю, который даже не в силах внятно объяснить причину увольнения, а просто подсовывает ни о чем не подозревавшему сотруднику уведомление, что контракт с ним не намерены продлевать. Понятно, что руководители оберегают себя от неприятного разговора, но лучше осознать свои опасения и преодолеть их. Психологические ошибки иногда оказываются более значимыми, чем юридические [5, с. 256].

Впрочем, причину увольнения не всегда в состоянии объяснить и сам руководитель. Простое «плохо работает» ничего не доказывает, если в компании нет четких изложенных на бумаге критериев того, что такое хорошо и плохо, какой уровень качества работы является критическим и неизбежно ведет к увольнению.

Проще, когда увольнению предшествуют формальные нарушения: прогулы, частые опоздания, срыв конкретных заданий. Но и здесь, чтобы оградить себя от бесплодных диалогов (в том числе и в судебном заседании) важно тщательно документировать каждый случай и иметь наготове бумаги для предъявления увольняемому сотруднику [13, с. 84].

Сложнее – если увольнение происходит по довольно распространенной причине «не сошлись характерами» (вариант – «не вписался в корпоративную культуру»). Хотя и личные мотивы не являются абсолютно запретными. В конце концов, формулировка мотива для увольнения – «по соглашению сторон» - может предполагать любые основания для соглашения. Важно, чтобы согласие действительно было достигнуто. А этому могут способствовать и строки о нормах корпоративной культуры в тексте контракта (да, они не имеют юридической силы, но дают понять сотруднику возможные причины конфликта), и выходное пособие увольняемому [3, с. 140].

Увольнение увольнению рознь, скажет руководитель. Одно дело – расстаться с новичком, не выдержавшим испытательный срок, другое – указать на дверь сотруднику с солидным стажем работы в компании. Нельзя сравнивать вынужденное сокращение должности, которую занимал высококвалифицированный и трудолюбивый специалист, с избавлением от бездельника. Один случай – расставание с «приличным человеком», которому не позволяют работать в полную силу семейные обстоятельства или здоровье, другой – прощание со склочником и интриганом. И конечно, нельзя подходить с одними мерками к увольнению обычного человека и расставанию с тем, кого закон защищает дополнительно: несовершеннолетним, беременной женщиной или матерью малолетнего ребенка, инвалидом [27, с. 61].

Теоретики кадрового менеджмента не считают все эти особенности увольняемых сотрудников слишком значимыми для планирования процедуры расставания. В трудовых отношениях первичны все же интересы дела. Биографические и личностные особенности увольняемого стоит учитывать лишь «при прочих равных условиях»: закон не обязывает нанимателя помогать социально незащищенным, если они не в силах защитить себя качественной работой. Контроль за исполнением конкретных заданий и грамотно проведенная процедура аттестации позволяют расстаться с любым нерадивым работником [4, с. 209].

Ко всем уходящим из компании работникам, независимо от причин увольнения, разумнее относится доброжелательно и спокойно. Исключение составляют те, кто сознательно наносил ущерб бизнесу. В этом случае есть смысл, невзирая на честь мундира, позаботиться о соответствующей рекламе работника среди кадровых агентств и клиентов компании. Чтобы оставшимся в компании сотрудникам и будущим работникам этот пример послужил уроком того, как не следует поступать. Всех остальных увольняемых лучше попытаться убедить, что смена работы может стать поводом для профессионального и карьерного роста. Тем более что часто так и бывает [16, с. 94].