Виды бюджетов и особенности бюджетного процесса на предприятиях

Содержание:

1. Теоретическая часть.

Виды бюджетов и особенности  бюджетного процесса на

предприятиях                                                                                          стр.3

2. Практическая часть.

2.1) Задание 1.                                                                                   стр.25

2.2) Задание 2.                                                                                   стр.25

2.3) Задание 3.                                                                                   стр.31

2.4) Задание 4.                                                                                   стр.33

2.5) Задание 5.                                                                                   стр.37

      3)  Список используемой литературы                                                стр.40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть.

Виды бюджетов и особенности бюджетного процесса на предприятиях.

Широко распространенным элементом управленческого учета, используемым для планирования и  контроля в организациях, является бюджетирование.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план. Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает всё предприятие¹.

Бюджет - это количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования².

Бюджет – количественное выражение денежных притоков (поступлений) и оттоков (выплат), которые предсказывают последствия текущих операционных решений и показывают, сможет ли финансовый план удовлетворить целям организации³.

Структура бюджета  зависит от того, что является предметом  бюджета, каков размер организации  и степень интеграции процесса составления  бюджета в финансовую структуру  предприятия, какова квалификация и  опыт разработчиков.

В зависимости  от периода, на который составляется бюджет, различают краткосрочные (квартальные) и долгосрочные (от полугода до года) бюджеты. Очень широко применяется так называемый скользящий вариант. Скользящий бюджет - это бюджет на период определенной длительности. Когда заканчивается текущий месяц, квартал или год, к нему прибавляются следующий месяц, квартал, год. Благодаря этому  обеспечивается постоянное годовое планирование⁴.

По широте номенклатуры затрат бюджеты бывают функциональными  и комплексными. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам  разработки различают фиксированный  и гибкий бюджеты. Фиксированный  не изменяется в зависимости от изменения  объемов деятельности предприятия  – например, бюджет расходов по обеспечению  охраны предприятия.

Выделяют следующие  разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от  достигнутого» - составляются на  основании статистики прошлых  периодов с учетом возможного  изменения условий деятельности  предприятия (поэтому их иногда  называют приростными);

- бюджеты с  проработкой дополнительных вариантов  – отличаются от обычных приростных  бюджетов анализом различных  вариантов. Например, такой бюджет  может содержать варианты, при  которых сумма затрат сокращается  или увеличивается на 5, 10, 20%, Этот  подход является промежуточным  между бюджетом «от достигнутого»  и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с  нуля» - разрабатываются исходя  из того, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых  текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива расходов, «привязанных»  к соответствующим объемным показателям  деятельности. В этом случае расходы  в целом планируются по следующему алгоритму:

                                                                    (1)

где ОЗ_о – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

З пост – запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР – объем выпуска или реализации продукции;

З пер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:⁵

 

Все указанные бюджеты нужны  для составления так называемого  сводного производственного или  основного бюджета.

При этом основной бюджет может быть разработан как для предприятия  в целом, так и для отдельной  сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Генеральный бюджет (мастер-бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если генеральный бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Генеральный бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные генеральные бюджеты уже для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления генерального бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений.

Генеральный бюджет любой организации  состоит из двух частей⁶:

1) операционного бюджета - включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета - включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании, контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для «увязки» натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Типология внутрифирменных  бюджетов.

1.     Основные бюджеты:

1.1. бюджет доходов и расходов;

2. бюджет движения денежных средств;
3. расчетный баланс;
2. Операционные бюджеты:

2.1. бюджет продаж;

2.2. бюджет запасов готовой продукции;

2.3. производственный бюджет:

- бюджет производства;

- бюджет  прямых материальных затрат (бюджет  закупки и использования материалов);

- бюджет прямых трудовых затрат;

- бюджет прямых операционных  и производственных затрат;

- бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

2.4. бюджет управленческих расходов;

2.5. бюджет расходов по продаже  (коммерческих расходов);

3. Вспомогательные бюджеты:

3.1. план капитальных (первоначальных) затрат;

3.2. кредитный и инвестиционный  план.

4.     Специальные бюджеты:

1. бюджет балансовой прибыли;
2. бюджет чистой прибыли;
3. бюджет НИОКР;
4. бюджет технической реконструкции производства;
5. налоговый бюджет.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия, отдельного проекта, так и для  проведения так называемого «план-факт анализа».

«План-факт анализ» представляет собой  периодическое сопоставление запланированных  в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный  период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или процентах).

Несмотря  на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит  из операционного и финансового  бюджетов. Оба бюджета содержат ряд  частных бюджетов, которые связаны  между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п.

После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало планируемого периода  и бюджета запасов товаров  на конец периода, разрабатывается  бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Себестоимость проданных  товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

Конечная  цель операционного бюджета —  разработка плана прибылей и убытков. В общем виде его можно представить  следующим образом.

 

План прибылей и убытков.

Выручка от продажи товаров –  Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль.

Валовая прибыль – Операционные расходы = Доход от основной деятельности.

Доход от основной деятельности –  Выплата процентов по кредиту = Операционная прибыль.

Генеральный бюджет торговой организации.

 

Операционный бюджет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый бюджет.

 

Финансовый бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Генеральный бюджет производственного  предприятия.