Развитие управленческогои учета

Для того чтобы производить  любой экономический продукт, необходимо использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую  силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями. [7 c.151].

Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы  и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять  снабжением и сбытом, иметь на предприятии  соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики.

Предприятие обязано выпускать  продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятием включает управление качеством выпускаемого продукта, что  в свою очередь требует управления технологическими процессами. (Приложение 4).

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами  производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно  с управлением персоналом, часто  называют "искусством получать нужные вещи посредством управления людьми". [16 c. 145].

Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприятием. Предприятие (организация) обычно возглавляется  директором либо президентом. В большинстве  крупных предприятий есть и президент, осуществляющий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным  управлением. Чаще всего директор имеет  нескольких заместителей по отдельным  направлениям деятельности предприятия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике  и финансам, по кадрам, по материально-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной  части.

В аппарат управления, т.е. в состав административно-управленческого  персонала (АУП) входят работники самых  разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся  обычно на производственные (управляющие  производством) и функциональные (управляющие  финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими кадрами, делопроизводством, внешними экономическими связями). В структуре  же предприятия выделяют отделения, цехи, участки, отделы, лаборатории, секторы  и другие подразделения, каждое из которых  имеет свои органы управления. [4 c. 160].

Все вышеизложенное составляет основу производственного менеджмента, является его предметом. Исходя, из этого производственный менеджмент можно определить, как систему  форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его  производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Каждый субъект производственного  менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью  процесса управления. Целесообразно выделить четыре стадии этого процесса. На первой стадии ставится цель функционирования управляемого объекта, определяются количественные характеристики развития; на второй - организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта; на третьей - ведутся учет и контроль состояния объекта с точки зрения промежуточных или конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей; на четвертой - осуществляется регулирование отклонений, возникающих в ходе реализации целей, а также стимулирование, заключающееся в поощрении работников и коллективов с целью повышения результативности их деятельности. [5 c. 107].

Определение целей развития объекта, их воплощение в конкретных экономических показателях связано  с выполнением большой и сложной  работы в области экономического моделирования желаемого состояния  управляемого объекта. Но оптимальные  плановые модели всегда базируются на данных прогноза, в основе которого лежат результаты анализа показателей  деятельности предприятия за предыдущий период, тенденции его внутреннего  развития, цели и ограничения, заданные ей внешней средой.

Таким образом, на первой стадии процесса управления четко прослеживаются четыре функции:

1) экономический анализ  как комплекс работ в области  оценки достигнутых результатов,  выявления внутренних и внешних  резервов дальнейшего развития;

2) прогнозирование как  совокупность гипотез, сценариев  и моделей, экономических процессов,  которые могут иметь место  в будущем. Прогнозы обычно  строятся в нескольких вариантах,  что позволяет изучить разнообразные  альтернативные способы дальнейших  действий и избрать лучшие  из них;

3) принятие решений как  совокупность способов достижения  целей и задач, стоящих перед  предприятием;

4) планирование как процесс  разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих  способы будущих действий, траекторию  развития объекта хозяйствования. [8 c. 217].

Следует отметить, что иногда в специальной литературе процесс  прогнозирования как функция  управления отдельно не выделяется и  рассматривается как подсистема планирования. Однако любой управленческий процесс отличается от другого исходя из преследуемой им цели. Целью прогнозирования  является составление прогноза, а  планирования - составление планов и на их основе программ и бюджетов. План отличается от прогноза тем, что  он не гипотеза, не предположение, а  четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы содержат набор  показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие  от планов не требуют обязательного  исполнения.

В свете вышеизложенного  целесообразно выделить процесс  прогнозирования в отдельную  функцию управления. (Приложение 5, 6).

В отдельную функцию управления также необходимо выделить функцию  принятия решения. Изучение имеющейся  литературы показывает, что многие авторы этот процесс в составе  функций управления обособленно  не выделяют, однако следует заметить, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от своевременности и качества принимаемых  ею решений. Процесс принятия решений  начинается, как правило, с определения  целей и задач, стоящих перед предприятием. Ему предшествуют анализ исходной информации, а также прогнозирование и моделирование различных вариантов стратегического и тактического развития предприятия. Избранный альтернативный вариант становится основой принимаемого решения, после чего строится алгоритм его достижения. [11 c. 48].

Все это может служить  основанием для выделения процесса принятия решения в самостоятельную  функцию управления.

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Многие исследователи данную функцию  упрощенно отождествляют с самим  процессом управления в целом  и обособленно не выделяют. Необходимость  ее выделения в отдельную управленческую функцию можно обосновать тем, что  организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. (Приложение 7).

Сущность организации  состоит в координации, упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем  деле, в частности, в процессе производства продукции. Составной частью работ  в фазе организации является формирование организационных структур управления, которые определяют построение системы  управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения и взаимосвязи между  ними, функции отдельных звеньев  управленческих структур. [4 c. 251].

Таким образом, вторая стадия процесса управления связана с координацией функций и формированием организационных  структур управления.

Целенаправленное воздействие  на объект управления предполагает постоянное сравнение его проектируемых  и достигнутых характеристик, выявление  отклонений фактических величин  от нормативных, плановых и прогнозируемых показателей. В этом суть функции  контроля, призванного во всех возможных  случаях сигнализировать не только о случившихся, но и намечающихся отклонениях. (Приложение 12, 13).

Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и  группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам. Благодаря  учету обеспечивается сохранность  ценностей, и вместе с тем субъект  управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность  реального контроля за ходом производства, за его результатами на предприятии. [5 c. 258].

Таким образом, на третьей  стадии процесса управления выступают  еще две функции управления - учет и контроль, с помощью которых  поддерживается обратная связь между  управляющей системой и управляемым  объектом.

На заключительной стадии управления осуществляются функции  регулирования и стимулирования. Они включают в себя комплекс работ, направленных на устранение отрицательных  отклонений, а также закрепление  и поощрение положительных результатов. Регулирование - не что иное, как  реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т. е. процесс приведения управляемой  системы в необходимые рамки.

Стимулирование представляет собой также функцию управления, сопутствующую функциям организации  и регулирования. Это средство мотивации  участников производственного процесса, побуждающее качественно и своевременно выполнять цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям.

Итак, управляющая система  целенаправленно воздействует на управляемый  объект посредством функций, взаимосвязь  и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления: экономический  анализ - прогнозирование - принятие и  стимулирование - экономический анализ и т. д. При этом необходимо иметь  в виду, что отдельные стадии, функции управления иногда могут  быть пропущены или объединены, либо изменена последовательность их применения. [16 c. 85].

 

 

 

3. Основное содержание  и понятие управленческого учета

 

3.1 Экономическая сущность  управленческого учета как интегрированной  системы информации для принятия  управленческих решений

 

Управленческий учет можно  определить как самостоятельное  направление бухгалтерского учета  организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской  деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием  информации, необходимой управленческому  аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно  с системой финансового учета. [13 c. 18].

Предметом бухгалтерского управленческого  учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов  с расходами по отдельным сегментам  и оптимизацию этого соотношения  с целью повышения эффективности  функционирования организации в  целом.

В управленческом учете под  центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент  бизнеса, - показатель, определяемый для  данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или  входить в состав организации  на правах структурных подразделений. [14 c. 81].

В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого  учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести  хозяйственную деятельность как  на отдельных предприятиях, так и  по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а, в конечном счете - избегать ошибочных управленческих решений.

Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем  составе отдельные структурные  подразделения, например заочный вуз  со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные  управления; издательский дом, имеющий  ряд направлений деятельности, и  т. д. Как правило, это менее крупные (в сравнении с вышеприведенными) центры ответственности. [14 c. 112].

Кроме того, предметом управленческого  учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов  магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет  своего руководителя.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров  ответственности:

центры затрат;

центры доходов;

центры прибыли;

центры инвестиций. [14 c. 140].

В основе этой классификаций  лежит критерий финансовой ответственности  их руководителей, определяемый широтой  предоставленных им полномочий и  полнотой возложенной на них ответственности.

Рассмотрение вопроса  начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими  полномочиями и поэтому несет  минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система  управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение  и фиксацию затрат на входе в центр  ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной  продукции, оказанных услуг, выполненных  работ) не учитываются, тем более, что  во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром  затрат является то структурное подразделение  предприятия, в котором имеется  возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и  управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. [6 c. 45].