Планирование и бюджетирование на предприятии

    - координация  и корректировка по мере продвижения   первоначальных бюджетов вверх  по системе управления предприятием;

    - утверждение  высшим руководством и Советом  директоров основного бюджета;

    - рассылка  утвержденного бюджета по центрам  ответственности на нижние уровни предприятия.

    Состав  элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит  от вида деятельности организации. Главный  бюджет – это финансовое, количественно  определенной выражение маркетинговых  и производственных, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия.

    По оценкам  специалистов, из-за того что предприятие  не формирует годовых бюджетов, они  теряют за год 20% своих доходов. Чтобы  избежать потерь, необходимо постоянно  сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения. Усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

    Главный бюджет подразделяется на оперативный  операционный бюджет (бюджет текущей  деятельности) и финансовый бюджет.

    Операционный  бюджет обычно состоит из двух частей: программного бюджета и бюджета  по центрам ответственности. Программный  бюджет объединяет согласованные бюджеты  центров ответственности и является базой разработки финансовых бюджетов.  Бюджет по центру ответственности определяет его обязанности и те результаты, которые должны быть достигнуты в бюджетном периоде.

    Бюджет  продаж - план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции и является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

    Объем продаж и его товарная структура предполагает уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджеты продаж – наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.

    Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

    - объем  продаж предшествующего периода;

    - производственная мощность;

    - зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

    - рентабельность  продукции;

    - конкуренция;

    - сезонные  колебания.

    Существуют  два основных  метода оценки, лежащих  в основе разработки бюджета продаж:

• Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;
• Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

    Бюджет  производства - это производственная программа, исходной информацией для ее разработки является плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении.

    Бюджет  производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас ГП на конец периода – запас ГП на начало периода. (1)

    Для определения  совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы  продукции, которая складывается из затрат материалов, труда и накладных  расходов. Следующий этап разработки главного бюджета – составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец планируемого периода:

    Количество = материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – запасы материалов на начало периода. (2)

    Бюджет  закупок материалов = (Потребность  в материалах для производства + Запасы материалов на конец периода  – Запасы материалов на начало периода) х Цена материалов по видам. (3)

    Затраты труда зависят от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости. Системы оплаты труда. На основе этой информации составляется бюджет трудозатрат.

    Разработке  бюджета накладных расходов предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема производства продукции. База распределения накладных расходов между отдельными видами продукции выбирается относительно основного фактора затрат на производство продукции и в соответствии с учетной политикой предприятия.

    Все текущие  бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз  продаж – первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки (использования) материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов. 
 
 
 
 
 

2.2. Управление процессом бюджетирования предприятия 

    Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центы ответственности:

    - по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры, контракты и т.п.);

    - по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т.п.);

    - по прибыли, основной функцией которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т.п.);

    - по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

    Система управления включает несколько уровней управления.

    Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

    Первый, высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена Управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

    Второй  уровень - отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (призводственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.)

    Третий  уровень – отделы, участвующие  в подготовке бюджета (бухгалтерия, технический отдел, отдел главного механика, отдел главного электрика, производственные цеха).

    С учетом статей затрат организаций между  этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таб. № 2³. 

    2.3. Роль бюджета в управлении организацией 

    Бюджет  позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции:

    1. Планирование  бюджетных хозяйственных операции. При этом руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.

    2. Координация.  Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

    3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения. Это позволит обеспечить ответственность определенных лиц за реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

    4. Разработка  мотивации составления бюджета. Мотивация является мощным средством стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, ч^-го ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

    5. Управление. В процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениям, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть, в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

    6. Контроль. Он осуществляется для оценки качества бюджета и основан на определении размера отклонений достигнутых фактических результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов; должны учитываться следующие принципы:

    - своевременность - поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;

    - точность - информация должна быть достаточно точной, неточная информация приводит к принятию нерациональных решений;

     - соответствие  информации уровню компетенции  пользователя:

    - информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

    - адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее поучение.

    7. Оценка. Бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    В ходе проведения научного исследования по теме «Планирование и бюджетирование на предприятии» мной были детально изучены  и использованы в работе учебные  пособия, публикации официальных сайтов Интернет (см. Список использованной литературы).  В курсовом работе были рассмотрены основные понятия бюджетирования, его цели и задачи, планирование и его виды, вопросы касающиеся роли бюджета в управлении организацией, разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов.

По результатам  исследования первой главы сделаны следующие выводы:

1. Планирование - одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использовании ресурсов и получения доходов.
2. Основная цель планирования - определение необходимых для деятельности предприятия производственно - финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.
3. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Цель бюджетирования – создания инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанного на систематическом прогнозировании развития предприятия путем составления бюджетов.
4. Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени - месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.