Организация управленческого учета

     Существуют  и другие классификации центров  ответственности. Так, исходя из экономических  соображений (в рамках сложившихся  экономических производственных отношений), а также по отношению к внутреннему  хозяйственному механизму, центры ответственности подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры ответственности обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающими с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

     Таким образом, я могу сделать вывод: выделение Центров ответственности и указание руководителя и ответственного сотрудника по каждому из них является основой для организации управленческого учета. Такая привязка, во-первых, делает управленческую структуру понятной и прозрачной для всех ее участников, и, во-вторых, сразу устанавливает ответственность: генеральному директору понятно, с кого спрашивать за результат по тому или иному направлению бизнеса, филиалу, отделу и т.д. Плюс, привязка накладывает ответственность и на руководителя Центра ответственности за результат подконтрольного ему подразделения.

                                   4. Внутренняя отчетность. 

     Внутреннюю  отчетность можно определить как  отчетность, сформированную по отдельным  центрам ответственности организации. Следует отметить, информация внешней  финансовой отчетности используется для  анализа финансового состояния  предприятия, результатов его деятельности, а данные внутренней отчетности позволяют оценить качество работы каждого структурного подразделения. Ведь центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием.

         Информация внутренней отчетности  позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

         Кроме того, внутренняя отчетность  помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения И пересматривать цели подразделения в период планирования.

         Информация внутренней отчетности  используется с целью принятия  разнообразных управленческих решений.  Для многих российских предприятий  вопрос выживания сегодня напрямую  связан с необходимостью разукрупнения (реструктуризации) бизнеса. Как и любое другое управленческое решение, решение о реструктуризации должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся информации во внутренней отчетности.

         Разные структурные подразделения  предъявляют различные требования к формированию отчетности в зависимости от того, к какому центру ответственности относятся эти подразделения. Отчеты по центрам затрат составляются в соответствии с принципом контролируемости.(детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам).

         По центру прибыли – в основе  лежит принцип контролируемости, составление отчета предполагает расчет маржинального дохода, с помощью чего облегчается анализ структуры конечной прибыли.

         Периодичность составления внутренней  отчетности, ее точность, подробность  и сроки представления индивидуальны  для каждого предприятия, зависят  от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

        К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

         Такой подход называют иногда  управлением по исключениям. Его  суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

         Финансовый управленческий учет  имеет разные подходы к оценке эффективности бизнеса на основе формы 2 рассчитывается группа показателей рентабельности.

         Объектом управленческого учета являются отдельные сегменты организации, в связи с чем появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению. Показатели: результативность – степень достижения центром ответственности поставленной цели, эффективность – выполнение заданного объёма работ при минимальном использовании производственных ресурсов.

         Принципы построения:

         1) Внутренний отчет должен быть  адресным и конкретным. Он не  принесет желаемых результатов,  если:

         • будет адресован не конкретному  менеджеру, а его более высокому  руководителю;

         • будет содержать расплывчатую  информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

         2) Для принятия управленческих  решений полезна оперативная  информация. Нельзя допустить, чтобы  созданные бухгалтером-аналитиком  отчеты легли на полку. При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологические особенности менеджера.

         3) Не стоит слишком углубляться  в прошлое; полезнее искать  информацию, использование которой  позволит улучшить дальнейшую  работу центра ответственности.  Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам.

         4) Не следует слишком часто  менять форматы сегментарных  отчетов.

         5) Не следует перегружать отчетность  расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

         6) Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

         7) Не все поддается записи. Кроме  составления письменных отчетов  управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

         Для управляющих имеет значение не только содержание информации, но и способы ее доставки.

         Внутренняя отчетность — это  совокупность упорядоченных показателей  и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего данные управленческого учета являются непригодными для целей внутреннего управления.

         Требования к построению и  содержанию внутренней отчетности, выработанной наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.

        Требования, предъявляемые к внутренней отчетности:

     -целесообразность, т. е. информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

     -объективность и точность — внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений;

     -оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора; оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;

     -краткость — в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

     -сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

     -адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам;

     -эффективность — издержки на составление внутренней отчетности должны быть составлены с выгодами от полученной управленческой информации.

         Целью внутренней отчетности  является обеспечение управленческого  персонала всех уровней необходимой  управленческой информацией. Требования о содержании отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации.

         Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

                        Специальные требования:

     -гибкая, но единообразная структура;

     -понятность и обозримость информации;

     -оптимальная частота представления;

     -пригодность для анализа и оперативного контроля.

                     Формы внутренних отчетов:

         На основе внутренней отчетности  принимаются управленческие решения  на всех уровнях управления  организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия.

         По содержанию информации внутренние  отчеты подразделяются на комплексные,  тематические, аналитические.

         Комплексные итоговые отчеты  представляются обычно за месяц  или за иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т.  п.) и содержат информацию о  выполнении планов, использовании  планов и использовании ресурсов  за данный период.

         Представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

         Тематические отчеты по ключевым  показателям представляются по  мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные плановые показатели, подконтрольные центру ответственности.

         Аналитические отчеты подготавливаются  только по запросам управляющих  и содержат информацию, раскрывающую  причины и следствия результатов  по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на  перерасходы ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

         По уровням управления различают  оперативные отчеты, текущие и  сводные отчеты. Оперативные отчеты  представляются на нижнем уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

         Текущие отчеты содержат сводную  информацию для среднего уровня  управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

         Сводные отчеты представляются  для высшего управленческого  персонала организации, по которым  принимаются стратегические решения,  и осуществляются общий контроль  деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.