Методы оценки трудовой деятельности персонала

 

2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические  и умственные усилия.

 

Таблица 3.1 – Оценка знаний и опыта работы сотрудника

Образование	Опыт работы
	до 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-7 лет	Более 7 лет
среднее	3 балла	4 балла	9 баллов	11 баллов	16 баллов
среднее специальное	4 балла	5 баллов	10 баллов	12 баллов	17 баллов
незаконченное высшее	5 баллов	6 баллов	11 баллов	13 баллов	18 баллов
высшее	6 баллов	7 баллов	12 баллов	14 баллов	19 баллов
ученая степень	7 баллов	8 баллов	13 баллов	15 баллов	20 баллов

 

Физические усилия – степень  физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в  должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного  напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных  обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 3.2 – 3.3.

 

Таблица 3.2 – Оценка физических усилий работника

Описание физического  усилия	Количество баллов
Легкая работа, требующая  слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение  большую часть времени	1
Работа, требующая незначительного  физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и  регулярные операции на компьютере, офисном  или технологическом оборудовании	2
Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том  числе и офисного, монотонная повторяющаяся  работа	3
Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных  этапах ее выполнения	4
Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий	5

 

3. Инициативность и самостоятельность  – данный фактор связан со  степенью самостоятельности должности  при выполнении должностных обязанностей.

 

Таблица 3.3 – Оценка умственных усилий работника

Описание физического  усилия	Кол-во баллов
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	2
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения	4
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей  решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций)	6
Разнообразная работа, требующая  детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения)	8
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу  информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой  проблем, разработкой путей решения  этих проблем	10

 

Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного  ему перечня на полученный балл.

 

Внедрение на предприятии  системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.

 

Заключение

 

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие  выводы:

 

Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит  в выявлении его трудового  потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность  его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод  управления по целям.

 

В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ЮКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов. Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю.

 

В СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.

 

Результаты оценки конкурентоспособности  главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (КП) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.

 

Методика оценки персонала  СООО «Галагруп-Инвест» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.

 

В целом система оценки кадров CООО «Галагруп-Инвест» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

 

Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.

 

Список использованных источников

 

1.            Анисов, Л.М. Организация работы  кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта,  ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.

 

2.            Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие  / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана, 2010. – 193 с.

 

3.            Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2009. – 287 с.

 

4.            Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2011. – 352 с.

 

5.            Борисова, Е.А. Управление персоналом  для современных руководителей  / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург:  Питер: Питер принт, 2010. – 412 с.

 

6.            Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2009. – 318 с.

 

7.            Венчин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2009. 50 с.

 

8.            Грачев, Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2011. 207 с.

 

9.            Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – Москва: БИНОМ, 2010. – 431 с.

 

10.       Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2012. – 304 с.

 

11.       Кобриков, Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. Минск: Изд-во МИУ, 2009. – 188 с.

 

12.       Кротова,  Н.В. Управление персоналом / Н.  В. Кротова. – Москва: Финансы  и статистика, 2011. – 312 с.

 

13.       Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2008. – 190 с.

 

14.       Лукашевич,  В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2011. 232 с.

 

15.       Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия  / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической  психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2009. – 112 с.

 

16.       Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2010. – 464 с.