Финансовый анализ

    Таблица 2.7.

    

    Рассчёт затрат для транспортного отдела.

    Таблица 2.8.

    

    Рассчёт затрат для отдела морского и контейнеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 2.9

    

    Рассчёт затрат для отдела экспресс почты.

     Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. В каждом из департаментов работает определённое количество человек. Затраты на оплату труда указываются в строке Salaries and Social costs ( таблицы 2.5. обобщённые затраты по расходам на оплату труда, 2.6.-2.10. – отдельно по департаментам). Затраты на оплату персонала определяются следующим образом : брутто зарплата + 33,09 налоговые платежи + 1 - 5,5% в месяц прирост зарплаты. Данный процент прироста определяется руководством на увеличение суммы договора определённыым работникам в разных департаментах.

Неизменными в бюджете остаются строки закупки  топлива для фирменных автомобилей „material purchases”. На основании контракта, автомобили фирмы производят определённое количество рейсов в месяц, при анализе предыдущих 2 лет количество истраченного топлива не менялось. В 2010 году было принято решение завысить данные расходы на 10%. Данное решение было принято на основании долгосрочной стратегии предприятия  при поиске дополнительных клиентов (местная доставка грузов по Латвии).

   „Deprecation” износ основных средств рассчитывается с учётом закупок нематериальных активов в 2010 году. Отдел информационных технологий сдаёт отчёт, на основании которого в течение следующего года обновляется компьютерная техника, мебель, складское оборудование. Закупки производятся строго по подготовленному отчёту.

   „Rent for business premission” арендная плата остаётся неизменной по сравнению с предыдущим годом – компания заключила долгосрочный договор с арендодатедем Dominante Park. Соответственно арендные затраты достаточно легко рассчитать на основании договора.

„Administrative costs” так же рассчитываются на основании баланса прошлых лет.

 „IT costs” так же рассчитываются на основании баланса прошлых лет, отдел информационных технологий рассчитывается отдельно от административных расходов так как компания использует так же поддержке в сфере прогаммирования от материнской компании, данная статья строго контролируется финансовым отделом. Так же расходы за програмирование компания букирует на основании долгосрочного договора с материнской компанией.

    „Volyntary personel costs” затраты на обучение персонала и другие расходы,связанные с персоналом так же рассчитываются на основании баланса прошлых лет.

    „Other costs” другие расходы постоянны в каждом месяце, так как проведён анализ бюджетов прошлых лет и выведена средняя сумма расходов в месяц + 1 – 2 % увеличения суммы (учитываем так же рост / спад оборота).

Результаты  разработанного операционного бюджета  вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованной продукции и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный  бюджет расходов и доходов представлен  в таблице  
 

    Таблица 2.10

         

2.3. Сводный бюджет доходов и расходов

     В данном отчете (таблица 2.10.) валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью оказанных услуг. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 2.7. 2.8. и 2.9.

 Ставка  налога на прибыль равна 15%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Руководство предприятия приняло решение не включать прибыль до налога в бюджет. При использовании данных таблиц очень легко определить чистую прибыль посленалога ( 658,2 – 641,8 = 16,4 * 15%) данную сумму налога  отнимаем от прибыли до налога.

Бюджет  был составлен с учётом падения  оборота в связи с кризисными изменениями, как мы можем увидеть  из таблицы 2.9., предприятие терпит убытки. Данный оборот не может обеспечить покрытия всех расходов, возникших при деятельности предприятия.

           Данный этап завершает работу с операционным бюджетом.

    Анализ  исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. 

    Контроль  – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми  на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия.  В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении  сводного бюджета за предыдущий цикл.

    Заключительной  стадией бюджетного цикла является анализ исполнения  сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному  и финансовому бюджетам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2.11.

Kонтроль бюджнтирования за январь 

    Вывод: результаты анализа показали, что  оборот предприятия за отчетный период оказалась на 6,6 тысяч лат ниже запланированного уровня. В это же самое время при спаде объема продаж одновременно возросли прямые расходы на транспортные услуги 549,6 – 550,1 = 0,5 тысяч лат, что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов.

    Постоянные  расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие уменьшения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

    Сила  воздействия операционного рычага =

[4, с.193]

    Маржинальный  доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой прибыли хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование чистой прибыли.

    Операционный  рычаг характеризует уровень  предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.  

    В данном случае сила воздействия операционного  рычага равна:  
 
 

                                        Бюджет По факту

 

      Это означает, что при увеличении  физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 6,6% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.  
 
 

    Заключение.

    В ходе рассмотрения  организации  процесса  бюджетирования  выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового  управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

    Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

    Раскрыты особенности бюджетирования в Латвии для транспортной компании.

Оценен  уровень развития бюджетирования на предприятии SIA «Itella Logistics». Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты SIA «Itella Logistics». Например, точное прогнозирование уровня продаж, а так же точный расчёт маржинальной прибыли в условиях экономического спада.

      Исследована сбытовая деятельность  SIA «Itella Logistics». Результаты анализа показали, что на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но во второй половине полугодия объем продаж понизился. Данный факт не дает возможность получать дополнительную прибыль организации. 

    При проведении  анализа разработанного бюджета за 1 месяц (январь 2010), было выявлено, что объем продаж понизился на 6,6 тысяч лат, а так же  прямые транспортные расходы возросли 0,5 тысяч лат, что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов.

    В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета. 

        Все исследования, проведенные в курсовой работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику латвийских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.