Финансовый анализ

    Бюджетирование  – это система согласованного управления подразделениями предприятия  в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных⁵.

    На  современном промышленном предприятии  задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

   Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны⁶.

Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

   Недостатки  бюджетирования⁷:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
• Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием⁸. Его применение эффективно в области:
• финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
• управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
• организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
• управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
• общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета  предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

    Таким образом, эффект от разработки бюджета  состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

    Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой  фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода  бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность. 

1.3. Виды бюджетов

     В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа  корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:

• фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets);
• фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets);
• гибкие (Flexed budgets).

     В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными.

В зависимости  от того, как меняются бюджеты в  результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

• периодические (periodioc budgets);
• скользящие (rolling budgets).

    Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями.

     Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

Пример (скользящий бюджет)

1 января 2010 г составляется бюджет на 12 мес. до 31 декабря 2011 г.

1 февраля  2011 г:

● сравниваются фактические и плановые показатели за январь;

● если бюджет на январь оказался нереалистичным, проводится корректировка бюджета  на оставшиеся 11 мес.;

●разработывается  бюджет еще на 1 мес. вперед до января 2012 г. 
 

Таблица 1.1.

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам 

    Различают два основных метода бюджетирования:

• «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
• «планирование от достигнутого» - традиционный метод. [5, c.108]

       Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности,    осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

     Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

      Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. [5, c. 106]

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

• прогноз баланса;
• бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
• бюджет движения денежных средств.

       Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

    Бюджет  продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы менеджера по продажам в нашем случае.

    Задача  службы менеджера по продажам —  грамотно рассчитать цену на услугу, которая принесет максимальный доход.

    Определяя возможный уровень цен, следует  хорошо понимать взаимоотношения между  ценой и покупками потребителей и их представлениями. С позиции экономической теории эта взаимосвязь определяется тем, что рыночная равновесная цена на товар достигается при соответствии спроса со стороны покупателя и предложения со стороны продавца. Первого интересует потребительная стоимость, определяющая, являются ли эти издержки общественно необходимыми (способен ли товар удовлетворять общественные потребности), второго — стоимость, обусловливаемая затратами коммерческой организации.

    Бюджет  продаж формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет.

    После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг — определение  размера денежных поступлений от этих продаж.

    1.4. Бюджет коммерческих расходов  

    Коммерческие  расходы – это затраты, связанные  с продвижением товаров на рынок  сбыта. Часть этих затрат зависит  от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К  ним относятся: комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям; транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д.

    Решение об уровне коммерческих расходов должно зависеть от стратегии развития организации. Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

    Назначение  бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом.