Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности 
Оглавление 
 
Введение. 3 
 
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования, формирование бюджетов предприятия  3 
 
1.1 Основные составляющие бюджетирования. 3 
 
1.2 Формирование бюджетов предприятия. 3 
 
Глава 2. Контроль деятельности центров ответственности. 3 
 
2.1 Определение центров ответственности. 20

2.2 Контроль деятельности  центров ответственности…………………...22

 
Заключение. 3 
 
Список использованной литературы.. 3

Введение

 
   
 
Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина «Бюджетирование». 
 
Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. 
 
 В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации. 
 
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. С помощью бюджетирования осуществляется оптимизация расходов и доходов предприятия, т.е. происходит экономия денежных средств и их оптимальное использование, что ведет к увеличению прибыли. Помимо этого, система бюджетов позволяет определять потребность в ресурсах и концентрировать их по главным направлениям. Кроме этого, бюджетирование позволяет связать и скоординировать деятельность различных подразделений, т.е. вся деятельность предприятия укладывается в общую картину. В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы: 
 
1. Теоретическое определение бюджетирования, функции бюджета и его основные составляющие 
 
2. Основы формирования бюджетов предприятия 
 
3. Выделение центров ответственности 
 
4. Контроль деятельности центров ответственности 
 

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования, формирование бюджетов предприятия

1.1 Основные составляющие  бюджетирования

 
 
 
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. 
 
Соответственно бюджет  (или смета) – это план. 
 
Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. 
 
В бюджете отражаются такие показатели, как: 
 
- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности; 
 
- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода; 
 
- каптал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п. 
 
Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта работников бюджета. 
 
Основные функции бюджета: 
 
1)                планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации; 
 
2)                координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом; 
 
3)                стимулирование руководителей всех рангов  в достижение целей своих центров ответственности; 
 
4)                контроль и оценка текущей деятельности.[1] 
 
Бюджетирование – динамический процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются: 
 
1. Анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов); 
 
2. Составление бюджета на отчетный период; 
 
3. Контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода; 
 
4. Анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов); 
 
5. Составление бюджета на следующий период и т.д. 
 
Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организаций бюджета. 
 
Основные этапы бюджетного цикла: 
 
- планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; 
 
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); 
 
- оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; 
 
- корректировка планов с учетом возможных изменений. 
 
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: 
 
А) генеральный и частный; 
 
Б) гибкий и статический. 
 
Частный бюджет – это тип деятельности конкретного направления деятельности (подразделении) организации. 
 
Общий (генеральный) – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. 
 
Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов. 
 
Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках. 
 
Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. 
 
Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его основными элементами являются сметы капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. 
 
Схема (генерального) бюджета представлена на рисунке 1.[2] 
 
Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, т.к. доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. 
 
Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. 
 
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. 
 
 
 
 
Общий (генеральный) бюджет 
 
 
 
 
 
Рис.1. Схема общего (генерального) бюджета

1.2 Формирование бюджетов  предприятия

 
Формирование  оперативного бюджета 
 
Для формирования оперативного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности предприятия за предшествующий период, использовать данные балансовой отчетности. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия. 
 
Бюджет продаж 
 
Бюджет продаж составляется на основе прогноза продаж. 
 
Смета продаж должна предусматривать объем продаж в натуральном и стоимостном выражениях, прогнозируемый индекс роста цен с учетом уровня инфляции. 
 
Выручка от продаж в стоимостном выражении определяется по формуле: 
 
В = Vпр × Ц × Jц, 
 
где В – выручка от продаж, 
 
Vпр – объем продаж в натуральных единицах; 
 
Ц – цена реализации единицы продукта; 
 
Jц – индекс роста цены продукции. 
 
Примерная схема составления бюджета продаж показана в таблице 1. 
 
Таблица 1 
 
Составление бюджета продаж продукции (по периодам)

 
 
Бюджет  производства 
 
Бюджет производства разрабатывается на основе бюджета продаж и учета производственных возможностей и технологии производства, определяется план выпуска продукции в натуральных показателях, может быть составлен и в стоимостном выражении. 
 
Объем производства продукции рассчитывается по формуле: 
 
V = Vпр. + Vsk – Vsn + Vn, V < Vmax 
 
где V – объем производства; 
 
 Vпр. – объем продаж; 
 
Vsk, Vsn – запасы готовой продукции на конец и начало периода; 
 
Vn – потери от брака; 
 
Vmax – потенциальные производственные возможности предприятия 
 
Примерная схема бюджета производства продукции представлена в таблице 2 
 
Таблица 2 
 
Составление бюджета производства продукции (по периодам)

 
Бюджет  прямых материальных затрат 
 
Затраты на сырье и материалы, которые идут непосредственно на изготовление продукции, принято называть прямыми затратами на материалы. Базой для расчета потребности в основных материалах является плановая величина валового выпуска продукции. 
 
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. 
 
В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов.[3] 
 
Потребность в материальных ресурсах на производство рассчитывается по формуле: 
 
VСз = VCпр – VCн 
 
где VСз – объем закупок материала в натуральных единицах; 
 
VCпр – потребность в материале для заданного объема производства; 
 
VCн – размер запаса материала на начало периода. 
 
Потребность в материальных затратах на производство рассчитывается в натуральном выражении с учетом нормы расхода сырья на единицу продукции (Нр.) и планируемого объема производства (V): 
 
VCпр = V × Нр. 
 
При определении стоимости материалов необходимо учитывать индекс роста цен на основные виды сырья и материалов. 
 
Стоимость сырья и материалов определяется по формуле: 
 
МАТЗ = МАТЗпр. – МАТЗн 
 
МАТЗ – стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения производственной программы; 
 
МАТЗпр. – стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения производственной программы; 
 
МАТЗн – стоимость запаса материала, используемого в производстве на начало периода. 
 
Стоимость закупок материалов определяется по формуле: 
 
МАТЗпр = VCз • Цс • Jс 
 
где VСз – объем закупок материала в натуральных единицах 
 
Цс – цена единицы материала; 
 
Jс – индекс роста цены материала 
 
Бюджет прямых затрат на оплату труда 
 
Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает все расходы, связанные с оплатой труда основного производственного персонала. Он формируется на основе бюджета производства, информации о производительности труда или необходимого для выполнения единицы продукции рабочего времени в часах, почасовых ставок оплаты труда основного производственного персонала. 
 
Потребность в оборотных средствах на основную (фиксированную) заработную плату определяется как произведение средней часовой тарифной ставки (СТЧ)  и количестве времени, необходимого для изготовления продукции (Тизг.): 
 
ФОТ ОС = Vпр. • ∑ (СТИi • Т изг.i) 
 
где Vпр. – объем производства; 
 
СТИi -  часовая тарифная ставка рабочего, выполняющего i-операцию обработки; 
 
Т изг.i – время, необходимое на i-операцию обработки. 
 
В данном бюджете выделяется фиксированная и сдельная оплата труда, указываются отчисления с общего фонда заработной платы. 
 
Бюджет общепроизводственных расходов 
 
Бюджет общепроизводственных расходов отражает все виды производственных затрат, отличных от прямых материальных и трудовых затрат. Основные виды статей, входящих в бюджет: амортизация и  аренда производственного оборудования, страховка, дополнительные выплаты рабочим, содержание и ремонт оборудования, выплаты денежных средств по накладным расходам и т.п. 
 
При составлении бюджета статьи затрат разделяются на постоянные и переменные. 
 
Бюджет себестоимости произведенной продукции 
 
Бюджет себестоимости произведенной продукции формируется из бюджетов прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и общепроизводственных расходов по формуле: 
 
СПР = ПРМ + ПРТ + ОБЩПР 
 
где СПР – себестоимость произведенной продукции 
 
ПРМ – прямые материальные затраты 
 
ПРТ – прямые трудовые затраты 
 
ОБЩПР – общепроизводственные затраты 
 
Данные бюджета служат основой для оценки себестоимости одной единицы продукции. 
 
Бюджет себестоимости реализованной продукции 
 
Бюджет реализованной продукции формируется на основе формулы: 
 
СРП = ЗПн + СПР – ЗПк 
 
где СРП – себестоимость реализованной продукции 
 
ЗПн – запас готовой продукции на начало периода 
 
СПР – себестоимость произведенной продукции за период прогноза 
 
ЗПК – запас готовой продукции на конец периода 
 
Бюджет коммерческих расходов 
 
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы, связанные со сбытом продукции (услуг) в будущем: 
 
- на тару, упаковку изделий на складах готовой продукции, транспортировку и хранение продукции; 
 
- на исследование рынка; 
 
- на участие в торгах на товарных биржах; 
 
Коммерческие расходы делятся на постоянные и переменные. Переменные коммерческие расходы планируются на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж. 
 
Бюджет общих и административно-управленческих расходов 
 
Данный бюджет включает расходы, не связанные с производственной и коммерческой деятельностью организации: 
 
- на содержание отдела кадров, юридического, труда и заработной платы, автоматизированной обработки информации; 
 
- на командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредит, подоходные налоги; 
 
- на социальное страхование, представительские расходы; 
 
- на амортизацию офисного оборудования, по аренде офисных помещений; 
 
- на телефонную связь, канцтовары. 
 
Большинство таких расходов носит постоянный характер, а некоторые из них являются переменными, зависят от объема продаж (телефон, коммунальные расходы). При планировании бюджета необходимо учитывать уровень инфляции. 
 
Бюджет текущих периодических расходов 
 
Бюджет текущих периодических расходов должен отражать все расходы, обусловленные фактами хозяйственной деятельности прогнозируемого периода. Он формируется на основе бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административно-управленческих расходов. Информацию из данной сметы используется для определения полной себестоимости реализованной продукции. 
 
Бюджет производственных запасов 
 
Бюджет производственных запасов формируется на основе информации о нормах запаса готовой продукции, запасных частей, сырья и материалов в натуральном и стоимостном выражениях из данных о планируемой производственной себестоимости единицы продукции. 
 
Размер запаса по материальным ресурсам в натуральных единицах определяется по формуле: 
 
ЗСi =  Н (ЗСi) × ПСi : Кr 
 
где ЗСi – размер запаса по i-му виду сырья 
 
Н (ЗСi) – норма производственного запаса по i-му виду сырья в днях; 
 
ПСi – потребность в i-м виде сырья в периоде; 
 
Кr – количество рабочих дней в периоде. 
 
К незавершенному производству относится продукция, не прошедшая всех стадий обработки технологического процесса, неукомплектованные изделия. 
 
Бюджет предельных запасов служит основой для прогнозов: 
 
1)                           отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; 
 
2)                            в части оценки состояния нормируемых оборотных средств (сырья, материалов, запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. 
 
Прогнозируемый отчет о прибылях и убытках 
 
На основе подготовленных частных бюджетов, входящих в операционный бюджет, составляется план прибылей и убытков, основными его составляющими являются: выручки от реализации продукции, производственная себестоимость реализованной продукции, операционные расходы (затраты на маркетинг, управленческие и коммерческие расходы), прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, налог на прибыль, нераспределенная прибыль отчетного периода. 
Формирование финансового бюджета 
 
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.[4] 
 
Цель составления финансового бюджета – разработка прогнозируемого баланса. Основными элементами является смета капитальных вложений (бюджет капитальных затрат), движение денежных средств и прогнозируемый баланс. 
 
Бюджет капитальных затрат, или инвестиционный бюджет, отражает основные направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов. 
 
Данный бюджет включает издержки, связанный: 
 
1)     с покупкой земли, подготовкой участка и его улучшением; 
 
2)     с покупкой здания и работами по строительству; 
 
3)     с технологией производства, закупкой машин и оборудования; 
 
4)     с затратами, входящими в структуру основного капитала, например, на права приобретения, на промышленную собственность, «ноу-хау», патенты; 
 
В данный бюджет включаются также затраты на поставку, упаковку и транспортировку, пошлины и монтаж. 
 
Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. 
 
Бюджет движения денежных средств формируется с целью: 
 
- расчета необходимости объема денежных средств в определенный период времени; 
 
- определение моментов и продолжительности  периода, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств; 
 
- рационального использования денежных средств; 
 
- принятие управленческих решений при дефиците (избытке) денежных средств во избежание кризисных явлений. 
 
Пример бюджета движения денежных средств представлен в таблице 3. 
Таблица 3 
 
Бюджет движения денежных средств

 
 
 
Разработка прогнозируемого баланса  предприятия 
 
Целью разработки прогнозируемого баланса является оценка экономического потенциала предприятия, т.е. определение величины и динамики изменения стоимости активов, чистого оборотного капитала, а также оценка ликвидности баланса, способности предприятия выполнять свои обязательства. 
 
Баланс позволяет определить, какими средствами финансирования обладает предприятие и как их использовать. 
 
Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой основной статьи баланса: 
 
- основной капитал (учитывается стоимость основного капитала  на начало периода, инвестиционные затраты за период;  при оценке его балансовой стоимости учитываются ежегодные отчисления на амортизацию); 
 
- текущие активы, в том числе сырье, незавершенное производство и готовая продукция, наличность, а также прогнозируемая дебиторская задолженность; 
 
- собственный и заемный капитал, в том числе кратковременные обязательства, необходимые для бесперебойной работы предприятия. 
 
Пассивная часть баланса формируется по данным о предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. 
 
Таким образом, составляется первоначальный вариант прогнозируемого баланса. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается первый этап работы над генеральным бюджетом. 
 
Затем необходимо провести анализ баланса, т.е. оценить, как планы руководства повлияют на финансовое состояние предприятия.

Глава 2. Контроль деятельности центров  ответственности

2.1. Определение центров  ответственности

 
Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной  структурой, которая разрабатывается  руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. 
 
Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням. 
 
Организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления – планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр. 
 
Центр ответственности – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.[5]  
 
Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности – накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности. 
 
При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны. 
 
С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии. 
 
Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов: 
 
а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты. Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов. Преобразование их в затраты и учет этих затрат. 
 
б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку. Руководитель этого сегмента не несут ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). 
 
в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. 
 
г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения; 
 
д) центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития. 
 
Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всего в системе учета ответственности выделяют первые три типа. В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа.