Управдление в кредитной организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис2. Организационная структура  Сбербанка 2010г

 

2.3 Управление  рентабельностью отдельных направлений  деятельности банка.

Управление рентабельностью  отдельных направлений деятельности банка основывается на выделении  центров ответственности – функциональных подразделений банка, ответственных  за определенные направления деятельности банка, то есть за группу однородных банковских продуктов, и финансовый результат, полученный по ним.

Примерами подобных центров  ответственности являются: управление ссудных операций, управление ценных бумаг, управление дилинговых операций, управление валютных операций, операционное управление, управление депозитных операций.

Оценка финансового результата работы подразделений, ответственных  за отдельные направления деятельности, включает несколько этапов.

Первый этап является основным и предполагает определение бюджета  подразделения, то есть сметы затрат на соответствующий период и величины доходов, полученных в этот период от создания и реализации продуктов, за которое ответственно данное подразделение.

На втором этапе производится выявление центров прибыльности и центров затрат путем сопоставления  расходов и доходов подразделений.

На третьем этапе осуществляется определение размера дохода, передаваемого  подразделением, ответственным за данное направление деятельности банка, другим функциональным подразделениям в связи  с использованием привлеченных ими  ресурсов.

Наконец, на четвертом этапе  оценки эффективности каждого направления  деятельности банка определяется чистый финансовый результат центров прибыльности.

В качестве примера перераспределяемой величины дохода приведем данные, содержащиеся в Таблице 1. В ней показано, что  управление ссудных операций должно передавать операционному управлению и управлению депозитных операций доход  в размере 30 млн.р., так как для  ссудных операций была использована стабильная часть депозитов до востребования  и на срок. Управлению дилинговых операций следует передать более 17 млн. р. управлению ценных бумаг.

 

Таблица 1 Определение величины перераспределяемого дохода

Вид активной операции	Сумма, руб.	Вид ресурсов, вложенных в активную операцию	Сумма, руб.	Средняя цена ресурсов	Альтернативная ставка	Разница между альтернативной и  средневзвешенной ставкой	Перераспределяемый размер дохода
Ссудные операции	109489468	Резервы на покрытия убытков по ссудам	14161231	0	х	х	-
		Депозиты до востребования и  срочные	95328237	7,61	40	32,39	30876,8
			109489468
МБК	79000000	Резервы по МБК	1193140	0	х	х	х
		Летучая часть депозитных ресурсов до востребования	47806860	7,61	40	32,39	15484,6
		Средства на расчетах	386541	0	х	х
		Вексельные ресурсы	10135845	16,1	40	23,9	2422,5
		Собственный капитал	19477614	0	х	х	х
			79000000

 

Себестоимость всех направлений  деятельности банка увеличивается  за счет включения затрат его штабных  подразделений.

 

 

Управление рентабельностью  банковского продукта

К управлению прибылью коммерческого  банка на микроуровне относится  управление рентабельностью конкретных банковских продуктов. Прибыль от реализации любого банковского продукта определяется на основе его рыночной цены и себестоимости. Специфика расчета эффекта от создания и реализации банком отдельных  видов продуктов определяется их характером, структурой затрат на создание банковских продуктов и формой цены.

По этим признакам банковские продукты целесообразно разделить  на две группы:

• к первой группе следует отнести продукты, приносящие банку процентный или приравненный к нему доход, создание которых связано с вложением в активные операции банковских ресурсов. Это могут быть, например, ссудные операции, операции с ценными бумагами;
• ко второй будут относиться продукты, приносящие банку комиссионный доход и не связанные с использованием ресурсов, например расчетные услуги, предоставление гарантий, кассовые услуги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 Расчет процентной маржи в резерве активных операций банка

Вид активной операции	Сумма, руб.	Средняя доходность за период	Ресурсы, вложенные в активную операцию	Сумма, руб.	Уд. вес., %	Средняя цена	Средневзвешенная цена в периоде	Процентная маржа
Ссудные операции	109489468	68,27	Резервы на возможные потери по ссудам	14167231	13	0	х	х
			Стабильная часть депозитов	95328237	87	7,61	х	х
				109489468	100	х	6,62	61,65
МБК	79000000	13,3	Летучая часть депозитных ресурсов	47806860	60,5	7,61	х	х
			Средства в расчетах	386541	0,5	0	х	х
			Вексельные ресурсы	10135845	12,8	16,1	х	х
			Собственный капитал	24,6	24,6	0	х	х
			Резервы по МБК	1193140	1,6	0	х	х
				790000000	100	х	6,66	6,643

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Направления  совершенствования управления банком.

3.1 Проблемы эффективного  управления банком

Банк является коммерческим предприятием. Поэтому одна из главных целей его деятельности - получение прибыли.

Банк получает прибыль  за счет преобразования (трансформации  активов).

Преобразование (трансформация) активов - процесс продажи обязательства  с одним набором характеристик (комбинацией ликвидности, риска  и доходности) с последующим использованием привлеченных средств на приобретение активов с набором характеристик.

Процесс преобразования активов  и предоставления пакета услуг (оплата чеков, ведение учета, кредитный  анализ и т. д.) ничем не отличается от любого другого производственного  процесса в какой-либо компании. Если банк осуществляет услуги по привлечению  средств при низких издержках  и имеет достаточный доход  по своим активам, то он получает прибыль; в противном случае - терпит убытки.

Как любое предприятие, работающее в условиях рынка, банк подвержен  риску потерь и банкротства. Руководство  банка (банковский менеджмент) стремится  достичь двух противоречивых целей - с одной стороны, максимизировать  прибыль, с другой стороны, свести к  минимуму возможность возникновения  потерь. Максимизация прибыли требует  осуществления вложений в наиболее доходные и одновременно наиболее рисковые активы. Ориентация на предотвращение потерь требует формирования резервов и, соответственно, снижения размера  активов, приносящих доход. Поддержание  оптимального соотношения между  доходностью и риском составляет одну из главных проблем управления банком.

Одной из главных проблем  управления банком является поддержание  оптимального соотношения между  доходностью и риском.

Несмотря на низкую доходность наиболее ликвидных активов, банки  формируют избыточные и вторичные  резервы, поскольку они позволяют  застраховаться от издержек, связанных  с оттоком депозитов. С целью  максимизации прибыли (минимизации  расходов) в сочетании с обеспечением ликвидности банка, банковский менеджмент осуществляет управление активами, пассивами  и величиной собственного капитала.

3.2 Пути совершенствования процесса управления структурой коммерческого банка.

Сбербанк – одна из немногих российских несырьевых компаний, способных  играть значимую роль на международном  уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень  динамичных показателей роста и  развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным  направлением развития Банка  станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная  перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом  стратегии развития Банка является  внедрение идеологии постоянного  совершенствования и развития  на всех уровнях и во всех  частях организации. Для достижения  этой задачи будет произведена  формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean¹ и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу‐вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк ‐ сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших  в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность  и приоритет российского рынка  банковских услуг для развития  бизнеса, Банк ставит перед  собой задачу стать значимым  участником мировой финансовой  системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии  развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг  и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых институтов.

Работа по совершенствованию  операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической  эффективности работы Банка, повышение  качества обслуживания и степени  удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись»  с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут  происходить по трем основным направлениям:

- формирование новой организационной  структуры подразделений, отвечающих  за операционные функции;

- консолидация операционной  деятельности в рамках Центров  сопровождения клиентских операций (ЦСКО);

- существенная оптимизация  и модернизация всех процессов  бэк и мидл офиса.

При этом данная работа будет  самым непосредственным образом  увязана с изменениями работы «фронт‐офисных»² подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

- построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и  регламентов работы в масштабах  всего Банка;

- постоянная оптимизация  процессов и процедур;

- создание системы управления  операционной деятельностью в  Банке;

- выстраивание промышленного  процесса обеспечения продаж  и обслуживания клиентов;

- обособление операционной  функции от процессов, связанных  с продажами и обслуживанием  («фронт‐офиса»);

- автоматизация только  оптимизированных и стандартизированных  процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие  масштабируемой платформы будет  способствовать росту бизнеса, высвобождению  финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Правильное понимание  функционирования коммерческих банков важно по очень многим причинам, так как они составляют основу финансовой системы многих стран  мира.