Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ……………………………………………………..4

1. Гибкие и фиксированные бюджеты……………………………………...4
2. Бюджетирование «с нуля»………………………………………………..6
3. Достоинства и недостатки бюджетирование…………………………....7
4. Нормирование, планирование и контроль издержек……………………8

     4.1 Необходимость планирования затрат……………………………………8

      4.2 Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения………………………………………………………………………....12

    4.3 Система учета затрат……………………………………………………..13

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ……………………………………………………...15

Заключение………………………………………………………………………17

Список  литературы………………………………………………………………18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

     Поэтому система бюджетирования является одним  из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное  управление организацией.

     В данной работе мы рассмотрели такие понятия, как гибкие и фиксированные бюджеты, бюджетирование «с нуля», а также узнали достоинства и недостатки бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Гибкие и фиксированные бюджеты.

 

     Бюджет - это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - техпромфинплан, смета затрат).

     Составляются  бюджеты на все сферы финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных  подразделений, управление финансовыми потоками.

     Целями составления бюджетов являются:

• разработка концепции ведения бизнеса:
• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

 

     Существуют  различные подходы к разработке бюджетов, мы рассмотрим гибкие и фиксированные бюджеты. 

     Гибкий  бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности.            В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и приоритет смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т.к. он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку, изменяя объем выпуска или реализации. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

     Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Бюджетирование «с нуля» 

      Бюджеты «с нуля» разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

          Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов.

          Он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

     Бюджетирование  «с нуля» является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов:

• определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности;
• установление альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;
• установление критериев достижения целей;
• оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям;
• оценка затрат для каждого из вариантов;
• оценка возможных уровней ассигнований;
• определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности;
• формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется с использованием математических методов - линейного программирования, моделирования, теории массового обслуживания и др.).

     Данную  разновидность фиксированных бюджетов рационально проводить для частично регулируемых затрат.

 

3. Достоинства и  недостатки бюджетирования 

      Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

      Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

      Недостатки  бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

      Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие  могут подстерегать “подводные камни”:

• Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
• Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• Завышение потребностей в ресурсах;
• Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

 

4. Нормирование, планирование  и контроль издержек

4.1 Необходимость планирования затрат

      Планирование  — один из элементов управления, включающий в себя выбор цели предприятия  и средств для ее достижения. Планирование наводит мост между существующим положением и тем, которого мы хотим достичь в будущем. Основная задача планирования — сведение к минимуму риска предпринимательства.

      Планирование  может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочные планы составляются на месяц, квартал, год, долгосрочные (перспективные) определяют направления развития предприятия в течение 3-5 лет (для крупных фирм — и на более длительный период).

      Задача  долгосрочного планирования — на основании анализа шансов и рисков, порождаемых внешней средой, сильных  и слабых сторон предприятия выбрать  адекватный вариант его деятельности. Для этого необходимо составить прогноз ожидаемой конъюнктуры и изменения внешней экономической среды (просчитать вероятность спада производства, усиления конкуренции, повышения уровня инфляции и т. п.). Каждое предприятие стремится к развитию: необходимо разрабатывать новую продукцию, или совершенствовать выпускаемую, или сочетать оба направления. Развитие требует вложения средств в разработку новых изделий, формирование рынков сбыта, создания соответствующего технического и кадрового потенциала, поиска поставщиков материальных ресурсов и т. п.

      Избирая тот или иной курс действий, особенно предусматривающий вовлечение ресурсов в производство на длительный период, руководство предприятия должно иметь четкое представление о  величине затрат, связанных с принимаемым  решением. Каждому рассматриваемому варианту действий соответствуют определенные затраты, уровень которых необходимо рассчитать на стадии планирования.

      Планирование  затрат — это определение целей предприятия и его подразделений в форме постановки производственных задач и выбора средств для их выполнения.

      Планы конкретизируются в сметах, отражающих затраты в денежном выражении. Таким  образом, планирование затрат заключается в выявлении состава затрат и их количественной оценке.

      Планирование  затрат осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли, является средством увязки натуральных и стоимостных показателей производства, выявления и оценки его экономической эффективности.

      При планировании решаются следующие задачи:

• расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;
• определение общего объема затрат на производство;
• исчисление себестоимости производства каждого вида продукции.

      Плановый  объем затрат рассчитывают исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

      В зависимости от целей планирования, длительности периода планирования, этапов разработки планов, определенности номенклатуры выпускаемой продукции, т. е. от полноты исходной информации, плановые затраты определяются путем: