Разработка проекта “Школа Рукоделия’’

На основании такой информации, собранной со всех консультантов в течение определенного периода времени, можно будет:

1. Рассчитывать заработную плату консультантов с учетом фактически отработанного времени.

2. Проводить анализ структуры рабочего времени консультантов, их эффективности и т.д.

 

 

 

БИЗНЕС - ПЛАН

Себестоимость консультационных услуг складывается из следующих основных составляющих:

1. Условно-постоянные расходы:

1. аренда офиса (или амортизация офисного здания, если оно находится в собственности компании);

2. расходы по содержанию офиса (электро- и теплоэнергия, уборка, охрана и т.п.);

3. амортизация оборудования (в основном офисной техники);

4. пополнение и обновление различных баз данных (базы нормативных документов);

5. содержание маркетинговой (рекламной) службы с рекламным бюджетом;

6. услуги по обеспечению безопасности деятельности компании (информационной, экономической и др.);

7. прочие расходы (содержание автопарка, архивной службы и т.д.).

2. Условно-переменные расходы:

1. заработная плата с начислениями; различного рода премии и дополнительные выплаты;

2. услуги связи и Интернет;

3. расходы на обучение и повышение квалификации;

4. командировки (чаще всего эти расходы возмещаются клиентами);

5. прочие расходы, включая канцелярские.

Кроме того, учет себестоимости должен быть также построен по подразделениям компании. Также должна быть предусмотрена возможность формирования проектной себестоимости.

Рассмотрим формирование себестоимости человеко-часа работы.

Базовая информация:

1. Количество сотрудников в компании - 60 человек, из них 45 - консультанты.
2. Средняя заработная плата (доход) с начислениями во внебюджетные фонды одного работающего в компании - 13,75 тыс руб., в т.ч. консультанты - 15 тыс руб., технический персонал - 5 тыс руб., аппарат управления - 20 тыс руб. Всего фонд заработной платы с начислениями составляет 825 тыс руб.

Таблица 2

№ п/п	Содержание	Сумма, тыс.руб.
1.1.	Аренда офиса (или амортизация)	50
1.2.	Расходы по содержанию офиса	10
1.3.	Амортизация оборудования	10
1.4.	Пополнение баз данных	15
1.5.	Рекламная служба	10
1.6.	Безопасность	1
1.7	Прочее	25
	Итого условно-постоянные расходы:	121
2.1.	Зарплата консультантов с начислениями, в том числе аппарата управления и обслуживающего персонала	825
2.2.	Связь	2
2.3.	Обучение	3
2.4.	Командировки	7
2.5.	Прочее	15
	Итого условно-переменные расходы	852
	Расходы всего	973

Предположим, что количество отработанных консультантами человеко-часов за месяц составляет:

45 чел. х 21 день х 8 часов = 7.560 чел./часов.

Таким образом, себестоимость одного человеко-часа составит 128,7 руб.:

973000 : 7560 = 128,7 руб.

Но для определения цены продажи услуги этого показателя недостаточно. Дело в том, что в консультационном бизнесе продается не весь произведенный "товар" (время), а лишь часть от всего рабочего времени. Остальное время займут определенные виды внутрифирменной работы, время, затрачиваемое на самоподготовку, отпуска, болезни и т.п., т.е. все то, что клиентами оплачено, не будет. Тем не менее, это неоплачиваемое время также должно быть компенсировано, иначе его стоимость станет нашим прямым убытком. В связи с этим мы должны учесть себестоимость и этого времени при определении стоимости услуги. Мы можем умножить полученный нами результат на 2, после чего получим реальную себестоимость одного человеко-часа работы специалиста на клиента – 257,4 руб.

Применив минимальную рентабельность в размере 25%, мы получим необходимое нам значение:

257,4+ 25% = 321,75 руб.

Таким образом, стоимость консультационных услуг составит округленно 321,75 руб. за один час работы специалиста (без НДС).

Необходимо отметить, что консультанты редко используют одну ставку; дифференцированный подход к ценообразованию обусловлен, как отмечалось выше, квалификацией специалиста. Ставка в 321,75 руб. рассчитана для специалистов усредненной квалификации. Мы можем использовать понижающие (повышающие) коэффициенты к средней стоимости услуги. В нашем случае средняя заработная плата с начислениями одного консультанта составляет 15.000 руб. Допустим, что среди консультантов есть ассистенты с зарплатой 10.000 руб., консультанты - 15.000 руб. и старшие (главные) консультанты - 18.000 руб. Соответственно, коэффициент понижения к цене продажи в случае консультирования ассистентом составит 10.000 : 15.000 = 0,67,  следовательно, стоимость услуги:

321,75 руб. х 0,67 = 215,5 руб.

Коэффициент повышения для старшего (главного) консультанта составит 18.000 : 15.000 = 1,2, стоимость услуги:

321,75 х 1,2 = 386,1 руб.

Для консультанта стоимость услуги останется неизменной (321,75 руб.).

Средняя фактическая ставка по услугам, оказанным в течение определенного периода времени, будет, вероятнее всего, ниже декларируемых, т.к. она определяется с учетом различных скидок, предоставляемых постоянным, крупным или перспективным клиентам.

Анализ данных управленческого учета

Обладая подробной информацией о структуре рабочего времени и себестоимости человеко-часа, мы сможем рассчитывать показатели, позволяющие оперативно и своевременно принимать эффективные управленческие решения.

К таким показателям относятся:

Первая группа - рентабельность

1. Рентабельность консультанта;

2. Рентабельность подразделений (например, отдела налогового консультирования и юридического отдела);

3. Рентабельность проекта (например, консультационные работы по вопросам покупки или продажи предприятия);

4. Рентабельность всей компании в целом.

Вторая группа -материальное стимулирование

Третья группа - показатели структуры рабочего времени

Остановимся на некоторых показателях подробнее.

Рентабельность подразделения

Как уже отмечалось ранее, учет себестоимости должен строиться в компании не только по принципу "условно-переменные - условно постоянные" расходы в целом, но и по каждому конкретному подразделению. Здесь встает вопрос, каким образом необходимо распределять косвенные расходы и что они из себя вообще представляют. К прямым расходам на подразделение можно отнести заработную плату с начислениями на нее работающих в нем специалистов, амортизацию используемого только ими оборудования и расходы, непосредственно относящиеся к этим сотрудникам: мобильная и стационарная телефонная связь, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Все остальное - косвенные расходы: аренда и эксплуатация офиса, амортизация общефирменного оборудования (копировальные и факсимильные аппараты, телефонная станция и прочая оргтехника), пополнение баз данных (за исключением тех, которые используются исключительно сотрудниками этого подразделения), охрана, содержание рекламного отдела, аппарата управления и обслуживающих подразделений и т.д.

Мы сможем определить себестоимость услуг, оказываемых данным подразделением. Из программы учета рабочего времени мы можем получить информацию о том, сколько часов (в том числе в стоимостном выражении) было предъявлено сотрудниками подразделения клиентам к оплате в течение определенного периода времени.

Предположим, что в подразделении работает 6 человек. Из 1008 часов отработанного им в течение месяца времени (21 день х 8 часов х 6 человек) клиентам к оплате было предъявлено 500 часов на общую сумму 295.000 руб. (без НДС). Затраты на содержание подразделения составили за этот месяц 260.000 руб.

Соответственно, рентабельность подразделения составит:

295.000 : 260.000 = 1,13 или 13%, что ниже среднего  показателя рентабельности по  компании, который мы определили  ранее (25-30%). Необходимо выяснить  причины, из-за которых рентабельность  подразделения оказалась ниже  среднефирменной. Возможно, это недостаточная  загрузка персонала клиентской  работой, невысокий профессиональный  уровень консультантов, вследствие  чего им приходится значительную  часть времени тратить на предварительную  проработку вопроса, изучение законодательства (это время на клиента обычно  не выставляется), чрезмерная загрузка  внутрифирменной, неоплачиваемой, работой  и т.п. На основании анализа  этой информации можно предпринимать  необходимые меры по повышению  рентабельности подразделения - от  мер по повышению квалификации  сотрудников до, возможно, изменения  системы оплаты их труда и  мотивации в целом.

Таким же образом можно определить рентабельность и эффективность работы компании в целом, конкретных сотрудников и т.д.

Дополнительные выплаты сотрудникам (материальное стимулирование)

Система оплаты труда в консультационных компаниях обычно строится не только на базовых окладах, но и на дополнительном стимулировании сотрудников. Это могут быть, например, доплаты за время руководства крупным проектом, за время работы в командировке и т.п. Для этих целей в программе учета рабочего времени можно предусмотреть дополнительные поля для заполнения. Например, консультант при вводе информации в специальной графе делает пометку, что эта работа осуществлялась им в командировке или что это работа в рамках проекта, по которому он является руководителем. В этом случае расчет дополнительных выплат будет максимально упрощен.

Допустим, в компании консультантам за время пребывания в командировке доплачивают 10% от его базового оклада и 15% - за руководство проектом (например, за крупный судебный процесс). Предположим, что базовый оклад консультанта Иванова составляет 10.080 руб., или 60 руб. в час. (10.080 : (8 х 21)). Из данных учета рабочего времени мы определили, что в течение месяца он дважды побывал в командировке - первый раз три дня (или 24 часа), второй - пять (40 часов), причем в первый раз он участвовал в судебном процессе, работами по которому он руководит. На подготовку же к этому процессу он затратил еще 11 часов в своем офисе. Таким образом, мы определяем дополнительные выплаты Иванову в этом месяце:

(24 + 40) х 60 х 10% + (24 + 11) х 60 х 15% = 699 руб.

На основании данных учета рабочего времени легко строить более сложные формы материального стимулирования сотрудников. Например, дополнительные выплаты в связи с превышением среднедневного норматива работы на клиента, устанавливаемого на каждый квартал. Норматив определяется таким образом, чтобы стимулировать консультантов больше работать с клиентами, проявлять необходимую инициативу. В первом квартале, например, норматив может быть установлен в размере 5 часов (т.е. в среднем в день в течение квартала консультант должен отработать на клиентов не менее 5 часов). Норматив определяется на основании среднестатистических данных за аналогичный период прошлого года или последних нескольких лет. В случае превышения этого норматива, скажем, на 0,5 часа консультант получит дополнительно