Организационное проектирование в организации ОАО «Златмаш»

–  сотрудники  организации —  своим  трудом  непосредственно  обеспечивают  деятельность  организации,  создание  и  реализацию продукта,  продвижение  ресурсов  извне,  получают  от  организации за свой труд компенсацию и решают с помощью  этой компенсации свои жизненные  проблемы; 

–  покупатели продукта организации  — отдают ей свои ресурсы (чаще всего  деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворят с  помощью этого продукта свои потребности; 

–  деловые  партнеры  организации  —  находятся  с  ней  в  формальных и неформальных деловых отношениях, оказывают организации  коммерческие  и  некоммерческие  услуги  и  получают  за  это компенсацию  или аналогичные услуги со стороны  организации;

–  местное сообщество — находится  с организацией в имеющем  многогранное  содержание  взаимодействии,  связанном  в  первую очередь с формированием  социальной и экологической среды  обитания организации; 

–  общество в целом (в первую очередь в лице государственных  институтов) —  взаимодействует  с  организацией  в  политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получает от организации  часть создаваемого ею богатства  для обеспечения общественного  благополучия и развития, плодами  которого наряду с другими членами  общества также пользуется и организация. 

5.  Применяемые  управленческие  технологии  и функции,  то есть  способ удовлетворения нужд потребителя.  Организация должна ориентироваться  на использование новейших или  традиционных технологий.

6.  Основами  конкурентоспособности   являются:  своя  технология, определенные  достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система  ценностей, в которые компания  верит; правила и нормы поведения  и т. п., а также определенная  уникальность,  значительная выгода, источник надежности и  гарантии  реализуемого товара или услуги. Определяя преимущества, необходимо  указать на особую ценность  продукта для потребителей, чтобы  обозначить  соотношение  качества  и  полезности  продукции,  отличие  и достоинства товара или услуги  от других подобных.

7. Философия  бизнеса  включает  важнейшие  ценности,  устремления  и этические принципы организации. 

Миссия предприятия ОАО «Златмаш» может быть сформулирована следующим образом: производить лучшие образцы военной и гражданской продукции для обеспечения безопасности страны, способствующие прогрессу во благо человека. 

Миссию предприятия ОАО «Златмаш» можно конкретизировать следующими целями:

• Соответствовать самым высоким требованиям к качеству выпускаемой продукции, к охране труда, здоровья и окружающей среды.
• Развивая предприятие, развивать социальное партнерство, способствовать развитию города, региона, России. 
• Стать одним из лучших предприятий ракетно-космической промышленности. 
• Быть в числе 10 крупнейших предприятий Челябинской области. 

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления.

2.3.1  Показатели оценки  фактических  организационных структур управления 

Количественные  показатели.

Первичные количественные показатели

1.  Общая численность работников  организации - 4523, в том числе: 

–  число управленцев - 603;

–  доля управленцев в общей  численности работников – 14%;

–  число не руководящих кадров - 3920.

2.  Число уволившихся работников (за 2010 г) - 362.

3.  Количество уровней управления - 3.

4.  Количество подразделений  - 56.

5.  Объем  реализованной   продукции  в  денежном  выражении 4 528 824

Вторичные количественные показатели

1. Среднее число подчиненных  у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,

где Чн — число не руководящих  кадров;

Чу — число управленцев.

Ч подч =3920/603= 6,5= 7чел.

Чем  меньше  величина  Ч подч,  тем  легче  происходит  процесс  управления. 

Величина в пределах нормы.

2. Коэффициент структурной напряженности: 

Ксн = N / d,

где N — общее число подразделений; 

d —  удельный  вес  работников  аппарата  управления, %  от  общей численности работников.

Кен = 56/(603/3920)/100=3,6

Структурная напряженность значительна. Требуется  принимать  определенные меры для ее снижения.

d = Чу / Чн · 100,

где Чн — число не руководящих  кадров; 

Чу — число управленцев.

d=603/3920*100=15,3

Нормативная  величина  коэффициента  структурной  напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

3. Текучесть кадров — движение  рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью  работника  рабочим  местом  или  неудовлетворенностью организации  определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100,

где Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

P — общая численность работников.

Кт=362/4523*100=8%

Нормой считается текучесть  кадров до 5–8 %. Излишняя текучесть  вызывает  значительные  экономические  потери,  а  также  создает организационные,  кадровые,  технологические и  психологические трудности.

4.  Эффективность труда аппарата  управления:

Пауп = В / Чу,

где В — объем реализованной  продукции в стоимостном выражении;

Чу — число управленцев.

Пауп=4528824/603=7510

Данный показатель оценивается  в динамике за несколько лет.

Качественные  показатели

Задачу  совершенствования  организационной  структуры  ставят при выявлении  недостатков существующей структуры. Информацию  о  недостатках  существующей  организационной  структуры предлагается получить путем проведения  экспертного  опроса или анкетирования.

В  рамках  качественного  анализа  организационной  структуры предприятия  менеджерам предлагается анкета для  оценки наличия или отсутствия нижеприведенных  признаков, что может говорить о  несовершенстве  организационной  структуры  и  необходимости  ее изменения.

 

Признак	Наличие или отсутствие  («+» или «–»)
Львиная  доля  решений  принимается  в  ходе  длительных  и многолюдных  совещаний
Сотрудники  разных  отделов  вступают  в  контакты  друг  с другом только через своих начальников
Сотрудники  бухгалтерии  и  экономического  отдела  непрерывно звонят друг другу  по телефону
При  подготовке  решения  менеджером  в  продолжение 10минут обсуждается  выбор лица, ответственного  за  его исполнение (сотрудник с нужными обязанностями просто отсутствует)
Наличие конфликтов между отделами
Проблемы с качеством продукции
Неинформированность  сотрудников  о целях и  задачах  организации

 

Было опрошено 35 управленцев.

Анализ  полученных  данных осуществляется путем нахождения  доли  управляющих,  считающих  признак  актуальным.

Из 35 управляющих 17 считают, что львиная доля решений в организации принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний. Т.е. фактор присутствует в 17/35*100%=48% случаев.

Из 35 управляющих 10 считают, что сотрудники  разных  отделов  вступают  в  контакты  друг  с другом только через своих начальников. Т.е фактор присутствует в 10/35*100%=28% случаев.

21 управляющий считают, что сотрудники  бухгалтерии  и  экономического  отдела  непрерывно звонят друг другу по телефону. Т.е фактор присутствует в 21/35*100%=60% случаев.

12 управляющих считают, что при  подготовке  решения  менеджером  в  продолжение 10 минут обсуждается  выбор лица, ответственного  за  его исполнение (сотрудник с нужными обязанностями просто отсутствует). Т.е фактор присутствует в 12/35*100%=34% случаев.

15 управляющих считают, что существуют  конфликты между отделами. Т.е фактор присутствует в 15/35*100%=42% случаев.

9 управляющих считают, что существуют  проблемы с качеством продукции. Т.е фактор присутствует в 9/35*100%=25% случаев.

8 управляющих считают, что  сотрудники неинформированны о целях и задачах организации. Т.е фактор присутствует в 8/35*100%=22% случаев.

Опрос показал, что большая часть  управленцев считают, что существенных недостатков  существующей  организационной  структуры нет.

2.4 Анализ организационной  культуры.

2.4.1 Основные признаки и свойства организационной культуры

Организационная культура —  система ценностей, установок, норм  и  правил  поведения,  сформированных  в  рамках  конкретной организации,  принимаемых  и  поддерживаемых  членами  организации  и отражающих характер ее внутреннего  и внешнего взаимодействия.

Для  выполнения  анализа  организационной  культуры  необхо-димо знать ее основные, наиболее типичные элементы (рис. 7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Элементы организационной культуры

 

Основные  признаки организационной культуры:

1. Динамичность. этапе появляются  свои «проблемы роста»,  Чтобы способствовать

успешному росту быстрорастущего предприятия, организационная  культура  должна

обладать  повышенным динамизмом, гибкостью и  высокой способностью к изменениям.  Медленно  растущие  организации  ориентируются,  как  правило,  на  бюрократические  нормы  и  ценности, прежде всего на власть и  статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

2. Системность. Культура представляет собой достаточно сложную систему,

объединяющую  отдельные  элементы  в  единое целое,  руководствуясь  определенной  миссией  в  обществе и своими приоритетами.

3. Структурированность. Элементы,  составляющие  организационную  культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают  своей  собственной  степенью  насущности  и приоритетности 

4. Относительность. Культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит  свои  элементы  как  со  своими  собственными целями,  так и  с  окружающей  действительностью,  другими организационными культурами, отмечая при этом свои  слабые  и  сильные  стороны,  пересматривая  и  совершенствуя те или иные параметры

5. Неоднородность. Внутри  организационной  культуры может  быть много локальных  культур,  отражающих  дифференциацию культуры  по  уровням,  отделам,  подразделениям,  возрастным  группам,  национальным  группам  и  другим признакам и называющихся  субкультурами.

6. Разделяемость. Любая культура  существует и эффективно развивается  лишь благодаря  тому, что ее  постулаты, нормы и ценности  разделяются персоналом. Чем выше  степень разделяемости, тем более  существенное и сильное влияние  на поведение персонала организации  оказывают нормы и  ценности,  цели,  кодексы  и  другие  структурные  элементы организационной  культуры.

7. Адаптивность. Способность  оставаться  устойчивой  и  противостоять негативным  воздействиям,  с  одной  стороны,  и  становиться  частью  положительных  изменений,  не  теряя своей  эффективности, —  с  другой.  Это  свойство  напрямую зависит от такой

характеристики, как сила организационной культуры.

Свойства  культуры организации выражаются в  том, что:

−  она социальна, так как на ее становление  оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

−  регулирует  поведение  членов  коллектива,  оказывая  тем  самым  влияние на отношения между сослуживцами;

−  создается  людьми,  то  есть  является  результатом  человеческих действий, мыслей, желаний;

−  осознанно или неосознанно принимается  всеми сотрудниками;

−  полна  традиций,  так  как проходит определенный исторический процесс  развития;

−  познаваема;

−  способна изменяться;

−  осознаваема и неосознаваема;