Бизнес-план свадебного салона «Королева»

 

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	3
1. Составление организационного  плана бизнес проекта . . . . . . .	5
2. Разработка бизнес-плана  свадебного салона «Королева» . . . . .	13
2.1 Уникальность  предоставляемой услуги . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .	13
2.2 Место расположения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	13
2.3 Потребители  услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	14
2.4 Характеристика  потребителей  региона реализации . . . . . . . . . . .	14
2.5 Стратегия  предоставления услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	15
2.6 Реклама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	15
2.7 Конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	17
2.8 Методы борьбы  с конкурентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	18
3. Организационный и производственный  план предприятия . .	19
3.1 Оснащение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	19
3.2 Амортизация  основных производственных фондов . . . . . . . . . . .	21
3.3 Персонал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	23
3.4 Организационно - правовая форма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	26
4. Финансовый план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	28
4.1 Организация  учета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	28
4.2  Расчет  себестоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	28
4.3 Предполагаемые  расходы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	31
4.4 Ожидаемые  доходы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	32
4.5 Обоснование  потребности в кредите . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	39
5. Баланс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	40
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	41
Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	42

 

 

 

Введение

Люди всегда хотят начать самостоятельное дело. Даже если им никогда не удастся заработать большое количество денег. Все же есть что-то привлекательное в возможности строить собственные планы и выполнять разнообразные задачи, к каждодневному решению которых задач. Но, к сожалению, одного желания мало. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их возможного получения, а также уметь четко определить эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Все эти задачи помогает решить бизнес-план, который является основой предпринимательской деятельности и представляет собой всестороннее исследование различных сторон работы любой фирмы. Бизнес-план является рабочим инструментом, описывает процесс функционирования фирмы (под фирмой в дальнейшем будет подразумеваться и любая организация, и любое предприятие), каким образом ее руководители собираются решить задачи: повышение прибыльности работы; определение конкретных направлений и области деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках; выбор состава и определение качественных показателей товаров и услуг; оценка производственных и торговых издержек по созданию и реализации товаров; оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению намеченных целей; определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, ценообразованию, стимулированию продаж, рекламе и каналам сбыта; оценка финансового и материального положения фирмы и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению намеченных целей.

Сейчас же все чаще и чаще, а  так и должно быть, бизнес-план считается  продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим  для решения многих вопросов функционирования фирмы, не связанных с привлечением внешних инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение профиля фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности; перепрофилирования существующей фирмы, а также выбора новых видов и способов осуществления коммерческих операций. Даже, когда бизнес несложный и все, кажется, заранее известно и посчитано, вполне может быть, что на фирму сваливается какая-нибудь неприятность, надо принять решение, а на основании чего его принимать. Именно бизнес-план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный.

Таким образом, бизнес-план не командует, а на базе его анализа принимаются  решения, в то время как обычна текучка, работа без плана на самом  деле такого выбора лишает. К тому же, достаточно отгораживаться от международных  стандартов ведения бизнеса, т.к. нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента, т.к. фирмам приходится иметь дело с иностранными инвесторами, которые имеют совершенно другую методологию организации учета, планирования и т.д. Для успешного  развития дальнейших отношений необходимо иметь «общий язык», который должен основываться на международных стандартах. Состав и структура бизнес-плана  могут значительно варьироваться  в зависимости от назначения, требований инвестора.

 

 

 

 

 

 

1. Составление организационного плана бизнес проекта

Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнес-плана  и который необходимо подробно осветить, является организационная структура  предприятия.

Организационная структура документально  фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях  отдельных исполнителей.  
Основными характеристиками организационной структуры являются численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

При описании организационной структуры  необходимо четко показать, какова структура управления фирмой, кто  и чем будет заниматься, как  все службы будут взаимодействовать  между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность.

При этом необходимо подчеркнуть достоинства  организационной структуры своей  организации и ее соответствие критериям  рациональности, в качестве которых  можно назвать:

1) соответствие объема выполняемых  управленческих работ числу их  исполнителей;

2) сосредоточение на каждой ступени  управления (звене) объективно необходимых  функций и прав для их реализации;

3) отсутствие параллелизма и  дублирования функций; 

4) оптимальное сочетание централизации  и децентрализации  
функций и прав;

5) соблюдение норм управляемости,  т. е. числа исполнителей,  
выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;

6) степень надежности, оперативности,  гибкости, адаптивности, экономичности  и эффективности производства  и управления;

7) эффективность предлагаемой организационной  структуры.  
Обобщающим показателем оценки эффективности организационной структуры является интегрированный показатель эффективности организационной структуры. В малом бизнесе организационную структуру необходимо формировать под определенную команду. Следует помнить, что  
работа персонала будет успешной лишь в том случае, если интересы производства будут согласованы со способностями и интересами работников.

Существенным фактором при продвижении  и реализации бизнес-плана является управленческий коллектив. Потенциальные  инвесторы и партнеры придают  огромное значение управленческой команде, ведь успех или неудачи вашего проекта во многом зависят от наличия  опыта и зрелости управленческого  персонала.

В бизнес-плане также отмечается размер заработной платы  
и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого  
персонала. Для руководителя предприятия указывается его доля  
в уставном капитале.

Приводится информация о соотношении  между числом административно-управленческого  персонала и числом рабочих фирмы.  
Приводятся данные об использовании профессиональных советников, например по правовым вопросам, банковским операциям, рекламе, страхованию, аудиторству, включая услуги специализированных организаций.

В бизнес-плане указываются данные о необходимой численности и  структуре кадров исходя из потребностей производства.

Представляется расчет численности  персонала, необходимого для  
качественного и эффективного производства продукции (услуг).

Как известно, все работники предприятия  подразделяются на  
промышленно-производственный персонал (ППП) — лиц, непосредственно занятых в производстве или его обслуживании, и непромышленный персонал — лиц, не имеющих отношения к выпуску  
продукции (производству). В расчетах численности и производительности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП  
складывается из следующих категорий работников:

ЧППП = Рабочие + ИТР + Служащие + МОП + Ученики +  
+ Охрана, где

 Рабочие — лица, непосредственно  воздействующие на предмет  
труда, подразделяются на основных и вспомогательных;

ИТР — инженерно-технические работники, занимающиеся организационным, экономическим  и техническим управлением  
предприятия;

Служащие — работники, выполняющие  учетные, счетные или  
аналитические работы, занимающиеся делопроизводством;

МОП — младший обслуживающий  персонал;

Ученики — лица, проходящие обучение прямо на предприятии  
и находящиеся в его штате;

Охрана — все виды охраны.

По действующему на сегодняшний  день ГОСТу:

ЧППП = Рабочие + Руководители + Специалисты + Служащие.

Под структурой ППП понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности, где численность  этой группы работников.  
При определении численности работников рассчитывают их  
явочное и списочное количество.

Явочное количество работников —  это необходимое для выполнения производственной программы количество работников.

Списочное количество работников —  это количество работников, принятых на предприятие и входящих в кадровый список  
(с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выполняющих государственные или общественные обязанности, отсутствующих по болезни и т. д.). 

Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочному количеству, работников всех остальных категорий  — только по  
списочному.

Численность рабочих может определяться тремя методами:

1. По нормам времяни:

, где

t_{i -}  трудоемкость изготовления i–го изделия в нормачасах

N_i – количество  -х изделий по плану;

- эффективный фонд времяни  одного рабочего;

К_вн - коэффициент выполнение норм.

2. По штатным рабочим местам:

, где

 – эффективный фонд  времени оборудования;

R_i - численность рабочих мест по обслуживанию  -го вида оборудования;

3. По нормам оборудования:

где

Но — норма обслуживания (количество агрегатов, которое может обслужить  один человек);

S — количество смен.

Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих  и принятых норм управляемости. Численность  
специалистов и служащих определяется на основе штатного расписания. Численность МОП определяется на основе норм обслуживания.

 Численность участников определяется  в соответствии  
с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется  
в зависимости от охраняемой территории, количества постов,  
сменности работы, криминальной обстановки. Общая численность, рабочих мест ППП определяется как сумма численности всех категорий работников.

При планировании потребности в  персонале учитываются:

1) перспективы развития рынка  труда, возможный дефицит  
или переизбыток рабочей силы;

2) стоимость подготовки персонала,  появление новых специальностей  и профессий; 

3) необходимость переподготовки  персонала. 

Указывается, какие меры намечено принять по укомплектованию кадров необходимой квалификации. Здесь  же приводятся  
данные о системе и формах оплаты труда, дополнительных выплатах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда в фирме и сменяемости рабочей  
силы.

Отдельно описывается кадровая политика фирмы. Оценивается проектируемая  система отбора кадров при приеме на работу:  
экзамены, собеседования, тесты, оценка рекомендаций и отзывов, установление испытательного срока с подведением итогов  
его прохождения и методы специальной подготовки персонала  
предприятия до требуемого уровня; указываются затраты на об  
учение работников в различные моменты осуществления проекта.  
Осуществляется выбор метода и периодичности оценки качества  
работы сотрудников, система продвижения работников по службе.  
Для вновь создаваемых предприятий, а также при осуществлении масштабных предпринимательских проектов и мероприятий  
на действующем предприятии приводится календарный план (деловое расписание). В нем указывается время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели.