Контроль и регулирование реализации проекта

Отметим, что точное представление  о состоянии выполняемых работ  проекта метод «детального контроля»  дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с  достаточной степенью детализации  задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько  модифицированные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50, в котором  имеется возможность учета некоторого  промежуточного результата для  незавершенных работ. Степень  завершенности работы определяется  в момент, когда на работу израсходовано  50% бюджета;

-метод по вехам, который  применяется для длительных работ.  Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает  определенную степень завершенности  работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную  систему контроля, которая позволяет  сосредоточить внимание на степени  завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям

обоснования финансирования.

-Методы контроля  на прединвестиционной фазе реализации проекта.

Контроль на прединвестиционной фазе представляет собой процесс, в  котором руководитель сопоставляет фактические данные по каждому этапу  с запланированными показателями. То есть соответствует ли время, стоимость  и качество выполняемого проекта  желаемым результатам.

Также контроль позволяет  менеджеру проекта определить, следует  ли корректировать планы, сметы, если некоторые  контрольные параметры превысили  допустимые значения.

В нашем проекте инвестиционными  требованиями компании ООО «Аврора» являются:

-получение прибыли от  проекта со ставкой дисконтирования  30%;

-максимальный срок окупаемости  – 6 месяцев;

-увеличение объема вентиляционного  и климатического оборудования  на 20%;

-уменьшение издержек  по хранению неиспользованного  товара и незадействованной рабочей  силы;

-увеличение клиентской  базы.

Сравним желаемые результаты с запланированными:

 Вложенные инвестиции = 4 593 700 рублей 00 коп.

Полученные денежные средства за 6 месяцев = 8 166 420 рубля 00 коп.

-Срок окупаемости равен  4 месяцам.

-Ежемесячный средний  объем реализации продукции составляет:

(9 900 / 6 мес.) / 100% = 16,5%

По итогам анализа реализация проекта предполагает 5 этапов, общая стоимость которых составляет 4,6 млн. рублей. Коммерческий анализ проекта показал, что инвестиции будут окуплены в срок – 4 месяца, со ставкой дисконтирования – более чем 30%.

Реализация данного проекта  позволит:

а) увеличить товарооборот компании; б) уменьшить издержки компании, по средствам сбыта продукции, которая является излишком при сдаче объекта в эксплуатацию; в) создать новые рабочие места; г) получить необходимые навыки в области инвестиционной деятельности для дальнейшей реализации крупных проектов.

 

2.3. Анализ применяемых  методов регулирования исследуемого проекта

 

Основная задача регулирования  – определить являются ли отклонения настолько значительными, что необходимо принятие соответствующих поправок.

В данном проекте отклонения имеются лишь в объеме реализации продукции, но здесь следует обратить внимание на то, что при расчете  прибыльности предприятия приведены  минимальные значения объема сбыта.

 Если менеджер проекта считает, что выявленные на предыдущем шаге отклонения основных показателей проекта от плановых незначительны, то выполнение проекта продолжается без изменений. В обратном случае, он принимает решение о корректировке планов выполнения проекта.

Расчет отклонений объема продаж: Фактический общий объем продаж равняется:

-12 200 штук, из которых 4700 штук приходится на товар (вентиляционное оборудование)С;

- 7500 штук — на товар(сантехническое оборудование) D.

Рассчитаем отклонение объема продаж и выделим в нем две  составляющие: отклонение количества продаж и отклонение состава (ассортимента) продаж.

Ниже рассчитано отклонение объема продаж. Можно увидеть, несмотря на то что общий объем продаж вырос на 200 штук, изменение ассортимента продаж привело к неблагоприятному отклонению объема продаж в 3900 руб.

Отклонение объема продаж представлено в таблице 2.1

 

 

Таблица 2.1

Отклонение объема продаж, руб.

	Фактический объем продаж в фактическом ассортименте	Нормативный объем продаж в бюджетном ассортименте	Разница	Бюджетированная МП на единицу	Отклонение
Товар С	4700	3000	+1700	3	+5100
Товар D	7500	9000	–1500	6	–9000
	12 200	12 000			–3900

 

В фирмах, торгующих товаром  в ассортименте, в отклонении объема продаж выделяются две составляющие: отклонение количества продаж и отклонение состава продаж, расчет которых приведен ниже. Отклонение количества продаж представлено в таблице 2.2. Отклонение состава продаж представлено в таблице 2.3

Таблица 2.2

Отклонение количества продаж, руб.

	Фактический объем продаж в бюджетном ассортименте	Фактический объем продаж в фактическом ассортименте	Разница	Стандартная МП на единицу	Отклонение
Товар С	3050	3000	+50	3	+150
Товар D	9150	9000	+150	6	+900
	12 200	12 000			+1050

 

Таблица 2.3

Отклонение состава продаж, руб.

	Фактический объем продаж в бюджетном ассортименте	Фактический объем продаж в фактическом ассортименте	Разница	Стандартная МП на единицу	Отклонение
Товар С	3050	4700	+1650	3	+4950
Товар D	9150	7500	–1650	6	–9900
	12 200	12 200			+4950

 

Каждая из составляющих отклонения объема продаж отражает индивидуальное воздействие на МП или ВП: отклонение количества продаж — влияние изменения стандартного объема продаж, а отклонение состава продаж — влияние изменения в ассортименте по сравнению с запланированным в бюджете. В примере компании отклонение количества продаж получилось благоприятным и равным +1050 руб., а отклонение состава продаж — неблагоприятным и равным –4950 руб., что говорит о том, что благоприятное увеличение объема продаж на 200 штук достигается с помощью неблагоприятного изменения в ассортименте продаж, а именно — увеличения доли продаж товара С, низкоприбыльного по сравнению с товаром D.

Обратите внимание, что  отклонение объема продаж в –3900 руб. представляет собой алгебраическую сумму двух отклонений.

Отклонение количества продаж, долл.	+1050
Отклонение состава продаж, руб.	–4950
	–3900

Отметим, что залог успеха компании, торгующей ассортиментом  товара, — акцент на продажах товаров с высокой прибылью. Увеличение объема продаж — это одна сторона медали, а другая — продажа высокоприбыльных товаров.

Данная компания должна обратить внимание на увеличение продаж товара D, так как неблагоприятное отклонение объема, равное 3900 руб.. — это результат неблагоприятного изменения ассортимента в сторону увеличения доли менее прибыльного товара.

Возможны следующие меры.

-Увеличение рекламного  бюджета для последующих периодов  с целью продвижения товара D.

-Внедрение плана стимулирования  работников, основанного на выплатах  комиссионных прежде всего за проданное количество высокоприбыльного товара D, а не за его долю в общем объеме продаж. Возможен пересмотр существующего плана по стимулированию работников.

-Обеспечение лучших условий  продажи товара D в кредит, что  может увеличить объем его продаж.

-Уменьшение цены продажи  товара D до уровня, пока он, с одной  стороны, остается высокоприбыльным товаром в ассортименте, а с другой — позволяет увеличить объем реализации в соответствии с ценовой эластичностью спроса на товар D.

В данном проекте отклонения имеются лишь в объеме реализации продукции, но здесь следует обратить внимание на то, что при расчете  прибыльности предприятия приведены  минимальные значения объема сбыта.

 Если менеджер проекта считает, что выявленные на предыдущем шаге отклонения основных показателей проекта от плановых незначительны, то выполнение проекта продолжается без изменений. В обратном случае, он принимает решение о корректировке планов выполнения проекта.

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИИ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТОВ ООО «АВРОРА»

3.1. Создание эффективной  организационной службы контроллинга

Контроллинг необходим для прогнозирования цен на продукцию и услуги и определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок, для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность многих вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта. Контроллинг эффективен в разных отраслях экономики. Существуют разные приемы и методы учета и контроля затрат, измерения и анализа результатов хозяйственной деятельности, выбора и обоснования управленческих решений.

С помощью службы контроллинга ООО «Аврора» решит следующие традиционные проблемы учета и управления:

-Неконтролируемая дебиторская  задолженность;

-Слабое управление затратами:  отсутствие четкого понимания  структуры затрат и их целесообразности;

-Определение прибыльности  организации;

-Нехватка оборотных средств;

-Уплата необоснованно  высоких налогов в местный  и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволит считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях.

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

-проект нормативной организационно-функциональной  структуры компании;

-рекомендации по оптимальному  распределению функций между  подразделениями и сотрудниками  внутри подразделений;

-определение "функциональных  портретов" должностей, требований  к отдельным рабочим местам;

-анализ и рекомендации  по оптимизации методов реализации  функций;

-описание процесса внедрения  нормативно спроектированных функциональной  и организационной структур.

Ежедневно вся эта информация должна поступать директору. Так  как достаточно большой поток  внутренней информации приходится собирать и обрабатывать одному человеку, а  внешняя информация поступает в  минимальных количествах, появилась  производственная необходимость для  создания «Отдела контроллинга».

При создании службы контроллинга необходимо учитывать некоторые основные требования:

- должна иметь возможность  получать необходимую ей информацию  из бухгалтерии, отдела продаж, отдела кадров.

- должна иметь возможность  и полномочия организовывать  с помощью других служб сбор  дополнительной информации, требуемой  ей для анализа и выводов,  но не содержащейся в существующих  документах финансово-экономических  служб.

- должна иметь возможность  внедрять новые процедуры сбора  аналитической информации на  постоянной основе. Вопрос о выплате  компенсации сотрудникам других  служб за увеличение нагрузки  должен решать руководитель, для  которого предназначена информация  службы контроллинга.