Конкурентоспособность строительной организации как фактор ее коммерческого успеха

Анализ эффективности  использования основных фондов ООО  «Монолит»

 
 
Из данных таблицы 2.3 видно, что фондоотдача  основных фондов за год возросла на 16 руб. 42 коп. - с 13руб. 14 коп. до 29 руб. 56 коп. Это положительно характеризует финансовое состояние хозяйствующего субъекта и указывает на эффективное использование основных фондов.  
 
Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью труда, которая характеризуется стоимостью основных фондов, приходящихся на одного работника. 
 
Имеем: 
 
В = Т / R; 
 
Ф = Т / С; 
 
Фв = С / R; 
 
Т = Фв * R; 
 
С = Фв * R; 
 
Ф =Т / С = В R / Фв * R = В / Фв, 
 
Где: В - производительность труда, руб.; 
 
R - численность работников, человек; 
 
Фв - фондовооруженность труда; 
 
Ф - фондоотдача основных фондов, руб. 
 
С - среднегодовая стоимость основных фондов, руб. 
 
Таким образом, основным условием роста фондоотдачи является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста фондовооруженности труда. Факторный анализ фондоотдачи основных фондов фирмы приведен в таблице 2.4. 
 
Таблица 2.4 
 
Факторный анализ фондоотдачи основных фондов ООО «Монолит» 

 
 
Данные таблицы 2.4 показывают, что  рост фондоотдачи основных фондов произошел  в результате превышения темпов роста производительности труда над темпами роста фондовооруженности труда.  
 
 
Анализ эффективности использования нематериальных активов фирмы. 
 
Эффективность использования нематериальных активов измеряется, как и использование основных фондов, показателями фондоотдачи и фондоемкости. Анализ использования нематериальных активов приведен в таблице 2.5. 
 
Таблица 2.5 
 
Анализ эффективности использования нематериальных активов ООО «Монолит» 

 
 
Материал таблицы 2.5 показывает, что  фондоотдача нематериальных активов  за период 2010 – 2011 гг. увеличилась на 2168 руб. 10 коп. - с 400 руб. 70 коп. до 2568 руб. 80 коп.  
 
Анализ уровня самофинансирования фирмы приведен в таблице 2.6 
 
Таблица 2.6 

Из данных таблицы 2.6 видно, что коэффициент самофинансирования в 2010 году равен 0,09, а в 2011 году– на 0,13. Такой коэффициент свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. 
 
Финансовый анализ показал, что фирма обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и независима от внешних финансовых источников, а именно от кредиторской задолженности. 
 
 
2.3 Анализ рыночных позиций конкурентоспособности организации 
 
 
Анализ конкурентных сил делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. 
 
М. Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 
 
1). Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:  

•  
  лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
•  
  абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
•  
  экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

 
2). Второй конкурентной силой  по Портеру является соперничество  существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень  высокая, это складывается из-за: 

•  
  высокого количества конкурентов представленных в отрасли;
•  
  медленного роста рынка услуг;
•  
  сильной ценовой борьбы;
•  
  стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

 
 
3). Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.  
 
Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «Монолит» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию. 
 
4). Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.  
 
Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Монолит» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия. 
 
5). Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. 
 
У работ, выполняемых ООО «Монолит» работы заменители на рынке отсутствуют. 
 
На основании рассмотренного можно сделать вывод, что ООО «Монолит» может отразить угрозы со стороны конкурентов. 
 
Анализ конкурентов. В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «Монолит» составляют большинство предприятий отрасли. Для примера ниже приведены основные конкуренты в данном районе. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 2.7 определены основные положения и стратегии конкурентов. 

Таблица 2.7

Анализ конкурентов  строительных компаний в регионе

 
 
 
рис. 2.2 Рыночная позиция организаций 
 
 
В процентном соотношении это будет выглядеть так: 
 

1.  
   ООО «ЭнергоСтрой» - 98%;
2.  
   ООО «Гарант Сервис» - 85 %;
3.  
   ЗАО «Монолит» - 75 %;
4.  
   ООО «Жилстрой-инвест» - 54 %;
5.  
   ООО «Балтийская жемчужина» - 43 %;
6.  
   ООО «ЛенСпецСМУ» - 32 %;
7.  
   ООО «Авангард» - 28%.

 
Из таблицы 2.7 видно, что предприятия  имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке  любыми путями. Сильные предприятия  могут достичь этого путем  поглощения более слабых, тем самым  устранят конкурентов. Слабые же предприятия  наоборот стараются объединиться, с  целью усиления своих позиций  на рынке. 
 
В ЗАО «Монолит» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению. 
 
Ключевые факторы успеха (КФУ) 
 
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. 
 
Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в строительной отрасли. 
 
Ключевые факторы успеха отрасли: 

•  
  финансовые ресурсы;
•  
  инновации;
•  
  качество производства; 
•  
  эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта).

 
Одним из принципиальных вопросов удерживающие лидирующие позиции на рынке является умелое позиционирование предприятия.  
 
Технология позиционирования ООО «Монолит» происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты. Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку.  
 
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта. 
 
Конечная цель управленческой деятельности - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью управленческого звена предприятия. 
 
 
ГЛАВА 3. Основные пути совершенствования конкурентоспособности строительно-монтажной организации ООО «Монолит» 
 
 
Прикладные аспекты оценки конкурентоспособности СМО ООО «Монолит» предполагают выделение основных путей повышения конкурентоспособности фирмы, предположение и обоснование стратегических управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности организации. 
 
 
3.1. Прикладные аспекты повышения конкурентоспособности в ООО «Монолит» 
 
 
Оценка конкурентоспособности строительно-монтажной организации может проводиться, как заказчиком при проведении предварительной квалификации и оценки конкурсных предложений, так и самим подрядчиком для разработки стратегии развития.  
 
Необходимо подробнее рассмотреть эти прикладные аспекты конкурентоспособности исследуемой проблемы для строительно-монтажной организации. 
 
Строительные организации предлагают рынку в качестве товара услугу, то есть лишь потенциальную возможность получения в будущем нового или восстановленного здания или сооружения. Учитывая эту особенность создания и реализации строительной продукции, торги - это единственный способ выбора на конкурсной основе таких исполнителей строительных работ, которые гарантировали бы выполнение своих обязательств. 
 
Использование предложенных в работе методик оценки позволит руководству получить информацию о конкурентоспособности участников подрядных торгов и произвести их предварительный квалификационный отбор. Предварительная квалификация претендентов в подрядных торгах - это процедура по выявлению технических, экономических, организационных и других возможностей претендента к выполнению представляемого на торги подряда.  
 
Таким образом, задачей предварительного квалификационного отбора является выявление из общего числа подрядчиков тех, кто по своему потенциалу в состоянии решить круг задач, поставленных заказчиком.  
 
Предварительная квалификация позволяет в этих случаях экономить время и средства заказчика при проведении торгов, так как к основным процедурам конкурса допускаются только компетентные участники. Следует отметить, что предквалификация позволяет экономить силы и средства и тех участников, которые не прошли предварительную стадию, так как им не приходится участвовать во всех остальных процедурах конкурсных торгов, выиграть которые они практически не имеют возможностей. 
 
К предквалификации допускаются отдельные строительные организации и консорциумы (отечественные и международные), обладающие опытом проведения работ или оказания услуг, являющихся предметом торгов. 
 
Исходя из этого, проведение предварительного квалификационного отбора требует от заказчика соблюдения определенного баланса в установлении критериев такого отбора. Установив слишком высокие критерии, можно лишить многие фирмы возможности участвовать в торгах, но, с другой стороны, заниженные критерии отбора могут привести к большому числу предложений от неквалифицированных фирм. 
 
Для получения информации, необходимой для проведения оценки претендентов, составляются опросники, в которые претендент вносит требуемые данные. Опросник, который представляется претендентам, состоит из нескольких разделов: характеристика организации-претендента, обеспеченность ее ресурсами и имеющийся опыт работ. 
 
Строительно-монтажные организации пока не имеют достаточного опыта участия в торгах и конкурсах и не всегда умеют представить свои данные в лучшем виде. Это объясняется тем, что у большинства из них нет соответствующих структур и маркетингового подхода в управлении производством строительных работ и сбытом строительной продукции.  
 
Поэтому строительные организации часто не могут в полной мере использовать свои преимущества по сравнению с конкурентами. Для решения названной проблемы необходимы конкретные шаги по повышению конкурентоспособности строительно-монтажных организаций, чтобы полностью использовать их производственный, финансовый, инновационный и управленческий потенциал. Для этого строительной организации нужно на основе выбранных показателей и результатов оценки конкурентоспособности разработать рекомендации по мобилизации своих возможностей. Определение конкурентоспособности является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.  
 
Конкурентоспособность строительно-монтажной организации является категорией динамической, причем ее динамика обусловлена, прежде всего, внутренними факторами, большая часть которых может рассматриваться как управляемые параметры. 
 
По определению О.С. Виханского, внутренняя среда - часть общей среды, которая находится в рамках организации и представляет собой совокупность «факторов влияния» внутри организации, непосредственно подконтрольных руководству предприятия. 
 
Внутренняя среда представлена системой отношений и информационных потоков внутри организации, которые оказывают влияние на ее возможности устанавливать и поддерживать свою конкурентную позицию. Управление внутренней средой строится на основе организационных изменений и формирования корпоративной культуры. 
 
Выделены четыре группы внутренних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности строительных организаций: