Управление персоналом кризисного редприятия

Во-вторых, надо учитывать факторы  внутреннего порядка а) широкая  номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень  производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных  служб предприятия; д) финансовые возможности  предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие  вопросы: каких работников и на какие  должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или  квалифицированных работников баз  особой преданности делу акционерного общества, т.е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким  должностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия  руководитель должен концентрировать  свои усилия, прежде всего, на выполнении следующих функций:

- взаимодействие с собственниками;

- координация производственно-хозяйственной  деятельности предприятия по  отдельным наиболее важным направлениям;

- взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кризисного предприятия - финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направлению «финансы»:

- получить от финансовой службы  информацию и проанализировать  ее с точки зрения текущих  и перспективных возможностей  предприятия по финансированию  процессов производственно-технического  обеспечения производства;

- получить от финансовой службы  информацию и проанализировать  ее с точки зрения структуры  затрат на производство продукции  и возможных мер по ее оптимизации,  т.е. сделать развернутый анализ  затрат на рубль товарной продукции;

- формирование приоритетных направлений  повышения общей продуктивности  производства и постановка соответствующих  задач перед штатными подразделениями  предприятия, т.е. каждый руководитель  подразделения должен разработать  конкретные мероприятия по снижению  затрат на своем участке производства;

- установить систему контроля  за динамикой показателей, характеризующих  финансовые результаты деятельности  предприятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производственные  проблемы»:

- организация ограниченного по  затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики  спроса по всей номенклатуре  выпускаемой продукции и определения  факторов, оказывающих влияние на  динамику этого спроса;

- получение и анализ информации  о сравнительной характеристике  продукции предприятия и продукции  конкурентов (эту информацию должны  предоставить отделы: финансовый, реализации, технический);

- дать заказ-распоряжение аппарату  главного инженера на разработку  вариантных предложений по улучшению  технико-экономических характеристик  выпускаемой продукции, выполняемых  работ, оказываемых слуг. Можно  заранее установить главному  инженеру предельный размер (лимит)  возможных капитальных вложений;

- организовать систему управления  качеством выпускаемой продукции,  причем на уровне организации  выпуска бездефектной продукции,  а не достижения мирового уровня;

- корректировка соответствующих  задач и программ в рамках  общей стратегии повышения эффективности  производства.

3.2. Антикризисная команда.

Антикризисная команда — это единое эффективное целое, коллектив людей, единомышленников, объединенных общей идеей и целью.  
 
Основные критерии высокоэффективной антикризисной команды: 
 
• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды; 
 
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности; 
 
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом; 
 
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд; 
 
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд; 
 
• имеют высокую степень автономности; 
 
• способны быстро учиться на собственных ошибках; 
 
• хорошо ориентированы на клиента; 
 
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением; 
 
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Создавать команду нелегко. Для этого необходимо: построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды — сильное чувство общности. Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание.  
 
Результат — ключевой момент на первом этапе антикризисных преобразований. Именно от того, будет ли получен положительный результат, зависит вера и содействие трудового коллектива работе команды и возможность осуществления долгосрочных преобразований. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. 
 
На первом этапе формирования команды люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты по причине отсутствия взаимопонимания. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь трудовой коллектив, каждый член команды должен четко осознавать значимость своей работы. Как правило, ясно представляет содержание цели только сам руководитель или антикризисный управляющий, поэтому на данном этапе именно на него возлагается ответственность за ознакомление с задачами абсолютно всех членов команды. 
 
Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Поэтому важно уделить внимание формулировке, иногда даже созданию миссии антикризисной команды.  
 
Одним из условий достижения намеченной цели является дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления.  
 
Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач, на основе взаимных психологических притяжений, общих интересов формируются неформальные группы.

 

4.Антикризисное управление на примере компании ЗАО «Новомет - Пермь».

Группа компаний «Новомет» — динамично развивающийся холдинг, выпускающий современное инновационное оборудование для механизированной добычи нефти и водоподъема.

ГК «Новомет» считает своими основными ценностями:

• Безопасность
• Персонал
• Инновации

Ключом к успеху в  любом деле являются люди. Успех  ГК «Новомет»  базируется на вкладе каждого сотрудника. Ставит своим  приоритетом обучение и профессиональное развитие  сотрудников, активно занимается аудитом условий труда и постоянно  работает над улучшением оборудования, технологий, устранением факторов, негативно влияющих на здоровье сотрудников  компании.

 Исполнительным органом ЗАО «Новомет - Пермь» является директор. Директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени Общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях. Например, технические исполнители  имеют несколько функциональных руководителей в зависимости  от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени. Так, линейным руководителем менеджера  по сбыту является директор по производству, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется  у заведующего складом и у  главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).

Преимущества данного типа структуры  в максимальном использовании специализации  и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная  цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность  того, что конкретный отдел будет  ставить свои цели выше целей организации  в целом.

Персонал является основой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний созидательный процесс  совместной работы, способствует их развитию, обучению, продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень  сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим руководство ЗАО  «Новомет - Пермь» строит свою работу с  кадрами таким образом, чтобы  способствовать развитию положительных  результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и  стараться устранять отрицательные  последствия его действий. В отличие  от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

В настоящее время в повестку дня заседаний правления и  совета директоров обязательно входит рассмотрение рисков, реализация которых  имеет серьезные последствия  в виде ущерба, наносимого репутации  компании и ее руководству.

Масштабные экологические катастрофы, сбои в работе общественного транспорта в связи с погодными катаклизмами, стихийные бедствия, выход из строя  оборудования и утечка конфиденциальной информации – вот лишь несколько  примеров событий, которые попадают в заголовки средств массовой информации. Сегодня крайне важно, как  организация реагирует на такие  события.

 У руководителей компании  растет понимание необходимости  обеспечить устойчивость и прибыльность  бизнеса в долгосрочной перспективе,  при этом предприятие должно  содействовать развитию социальной  сферы и свести к минимуму  неблагоприятное воздействие на  окружающую среду. Способность  обеспечить эффективное антикризисное  управление – важнейшее требование, которое должно выполнить предприятие,  чтобы добиться устойчивого развития  своей деятельности.

Результативность антикризисного управления зависит от состава правления  и антикризисной команды: их члены  должны уметь принимать эффективные  меры. В данной компании уделяют  повышенное внимание развитию такого умения. В ЗАО «Новомет - Пермь» ведутся различные тренировочные занятия в режиме реального времени, которые считаются наиболее эффективным механизмом достижения этой цели. Такие занятия представляют собой шаг вперед по сравнению с более традиционными имитационными упражнениями, которые моделируют определенные ситуации и на которые отводится полдня или весь день.

Упражнения в режиме реального  времени являются эффективным методом  обучения и подготовки, поскольку  выполняющие эти упражнения сотрудники параллельно осуществляют свою обычную  трудовую деятельность. Если рассчитанное на полдня имитационное упражнение проводится в изолированной среде, где сотрудника ничто не отвлекает от выполнения поставленной задачи, то занятия в  режиме реального времени выдвигают  дополнительные требования, не отменяя  при этом выполнение сотрудниками своих  ежедневных обязанностей (все происходит точно так же, как в условиях настоящего кризиса). Кроме того, в  занятиях в режиме реального времени  может участвовать большое количество сотрудников различных отделов (например, отдела кадров, ИТ-службы, отдела закупок/поставок и финансового отдела). Это позволяет  разработать намного более сложный  сценарий развития кризиса, который  будет охватывать многие направления  бизнеса и, следовательно, требовать  принятия ответных действий со стороны  соответствующих функций. В результате руководящие лица, принимающие решения, оказываются в более реалистичной ситуации, когда в течение нескольких дней или недель происходит целый  ряд событий, которые развиваются  до логического конца. У членов правления  и руководства появляется возможность  действовать так, как если бы они  столкнулись с реальным кризисом: запрашивать информацию, делегировать задачи и принимать стратегические решения в течение определенного  времени в ответ на обостряющийся  кризис.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Для преодоления возникшего кризиса  на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности – это  управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность  и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия;
• мобилизация кадрового потенциала;
• разработка стратегии реорганизации;
• кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Использование растущего кадрового  потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала  предприятия. Если вновь приобретенные  профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет  уточнить дальнейшие направления совершенствования  кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания  устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового  потенциала, без которых фирма  лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием  его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных  его отношениями с коллективом  кризисного предприятия. Проблемы своей  собственной адаптации к новой  должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации  и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера  деятельности и других факторов. В  малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных  и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.