Управление персоналом кризисного редприятия

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

.

2.2. Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии  направлены на преодоление сопротивления  изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».

Он  ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Каковы  составляющие управления изменениями? Армстронг считает, что процесс  начинается с осознания необходимости  изменений. Затем надо решить, как  перейти от нынешнего состояния  к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для  всякого процесса изменений. Они  могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий  уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты  и потерю контроля над ситуацией.

Большую часть своего материала Армстронг  посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы  изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение  человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный  способ изменить поведение людей - это  поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет  им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая  в известном смысле вынуждает  людей менять свое отношение и  поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести  шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе  с коллективом и подвигните  его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление,  как организовать процесс достижения  таких целей, как конкурентоспособность,  и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при  выработке нового видения, компетентность  при проведении его в жизнь  и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления  на другие подразделения, не  подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления  в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления  и приспосабливайте стратегии  к проблемам, возникающим в  ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно  повышает эффективность работы, Армстронг  далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует  следующие этапы стратегии для  достижения согласия:

1. «На первом этапе проводятся  встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые  изменения, чтобы предупредить  их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию  о целях изменений, о том,  каким образом предполагается  их проводить и как они повлияют  на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения  вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции  со стороны тех, кто окажется лицом  к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции  таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы  они прижились и по мере их осуществления  стала очевидна их ценность».

Когда изменения внесены, нужно, чтобы  они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На мой взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает  использование силы и власти для  преодоления сопротивления. Это  процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени  стратегического реагирования.

Таблица 1. Сравнение методов преодоления  сопротивления.

Метод	Условия применения	Приемущества	Недостатки
1.Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2.Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3.Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит
4.Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5.Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

 

 

 

1. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3. Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

• Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод  приближается к принудительному, с  уменьшением срочности - к адаптивному  методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда  спонтанные явления во внешней среде  не одиночные, а повторяющиеся, и  администрации требуется создать  постоянный управленческий потенциал  стратегического характера для  реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в  том, что он сложнее других, требует  постоянного внимания со стороны  высшего руководства, и люди, занятые  внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

5. Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации  необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных  вариантов в реализации организационных  нововведений в систему управления.

3. Система антикризисного управления персоналом.
1. Основные функции руководителя.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также  руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности  в персонале в соответствии с  целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку  и распределение персонала, его  использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение  квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

Персональный менеджмент тесно  связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности  предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного  менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы  общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень  монополизации на рынке продукции  предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие  неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.