Управление персоналом кризисного редприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования 

Пермский  национальный исследовательский политехнический  университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

Контрольная работа 

По  дисциплине «Антикризисное управление»

На  тему: «Управление персоналом кризисного предприятия».

 

 

 

 

 

 

	Выполнила студентка
	гуманитарного факультета
	заочного отделения
	специальность «Менеджмент организации»
	группа МЕН – 09С
	А.И. Косых
	Проверил преподаватель
	Г.Ф. Остапенко

 

 

 

 

 

 

 

Пермь 2012

 

 

Содержание:

      Введение ……………………………………………………………………………3

1. Кризисная ситуация.
1. Причины возникновения кризисной ситуации ……………………...………4
2. Основные проблемы управления персоналом кризисного

  предприятия ……………………………………………………………….......5

2. Кадровая политика кризисного предприятия.
1. Принципы формирования кадровой политики кризисного предприятия …6
2. Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия …… 9
3. Система антикризисного управления персоналом.
1. Основные функции руководителя ………………………………………......13
2. Антикризисная команда ……………………………………………………...16
4. Антикризисное управление на примере ЗАО «Новомет - Пермь» ………..18

Заключение  ………………………………………………………………………..21

Список  литературы…………………………………………………………….…23.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Кризис (др.-греч. κρίσις — решение, поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Кризис проявляет скрытые конфликты и диспропорции. Яркий пример кризиса — революция. Может рассматриваться как феномен (нечто непознаваемое), экономический фактор (условие деятельности), политическая, социологическая и экономическая категория.

   В условиях возникновения кризисной ситуации, организации необходимо мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в том числе человеческие. Именно в такой период значимость работы с персоналом существенно возрастает, так как ее эффективность непосредственно влияет на устойчивость бизнеса.

Кадровая политика разрабатывается  кадровой службой (также HR, от англ. Human Resources - человеческие ресурсы) предприятия, которая включает в себя совокупность специализированных подразделений  в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия  в рамках избранной кадровой политики.

Целью настоящей работы является формирование профессиональных знаний и представлений  об особенностях управления персоналом в условиях кризиса.

Изучение  данного вопроса позволит понять:

· основные цели и задачи кадровой политики в условиях кризиса на предприятии;

· методические подходы к оценке кадрового  потенциала организации;

· основные направления его реструктуризации;

· принципы формирования команд в условиях кризиса;

· типы кадровой политики организации.

Менеджер  по антикризисному управлению должен уметь:

· ставить цели и формировать очередные  задачи в условиях кризиса, не упуская  перспективу развития организации;

· формировать команду адаптивных менеджеров, способных вывести предприятие  из кризиса;

· выделить, оценить и сохранить  ядро кадрового потенциала организации;

· использовать все возможные меры социальной защиты работников с учетом действующих правовых норм.

 

1. Кризисная ситуация.
1. Причины возникновения кризисной ситуации.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение  о возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

· продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

· введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

· поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную  маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией  понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых  внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это  состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это  нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового  потенциала, разработке кадровой программы  реструктуризации.

1.2. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия.

С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри -- организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов - разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» - это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает  организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста - должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию  при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно  считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

2. Кадровая  политика кризисного предприятия.

2.1. Принципы формирования кадровой политики кризисного предприятия.

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах.

Принципы  управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

К группе общих (базисных) принципов  антикризисного управления можно отнести  следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и  его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической  жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип  равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп  при подборе и расстановке  кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его  достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.