Риски в антикризисном управлении на предприятии ООО «Автотехникс»»

Кв.п.= Кт.л.1 + 6 / Т х (Кт.л.1 - Кт.л.2)/Кт.л.норм (9)

Где:

Кт.л.1 - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

Кт.л.2 - значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

Кт.л.норм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности равное 2;

- период восстановления  платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах.

Кв.п.=(10,47+6/12х(10,47-1,69))/2=7,43

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется по формуле как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности

определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным 3 месяцам.

Ку.п.= Кт.л.1 + 3/ Т х (Кт.л.1 - Кт.л.2)/Кт.л.норм

Ку.п.=(10,47+3/12х(10,47-1,69)/2=6,33

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платеже-способность.

.3 Анализ системы риск-менеджмента  на предприятии

Управление рисками, как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов в экономической деятельности, является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. В настоящее время все больше становится понятным, что управление рисками - это прежде всего ответственность на всех уровнях принятия решений. В разработку предложений для формирования политики и стратегии риска, концепции управления все чаще и все больший вклад вносят специалисты риск-менеджмента. Все эти мероприятия, как правило, реализуются сотрудниками специального подразделения или отдела по управлению рисками.

В ООО «Автотехникс» такого подразделения не существует. Как правило, функции риск-менеджеров выполняет руководитель.

В современном представлении риск-менеджмент - это система управления риском и экономическими отношениями, возникающими в процессе управления. Риск-менеджмент как система управления состоит из субъекта управления и объекта управления. Эта система включает процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение вероятности наступления события, выявление степени и величины риска, анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском, необходимых для данной стратегии приемов управления риском и методов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации риск-менеджмента. При этом полномочия отчетных единиц риск-менеджмента касаются определения направлений риск-менеджмента в своих подразделениях и выбора в них методов риск-менеджмента [4].

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск-репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск-менеджмента. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в совместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссией корпорации; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск-менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Согласно сложившимся к настоящему времени воззрениям риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управление риском и экономическими (точнее, финансовыми) отношениями, возникшими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления здесь по-прежнему следует понимать концептуальное направление и обобщенные способы использования средств для достижения поставленной цели. При этом каждому способу управления соответствует определенный набор принципов, правил и ограничений для принятия наилучшего управленческого решения. Стратегия обеспечивает необходимость содержательно концентрировать усилия менеджеров на вариантах возможных действий, не противоречащих принятой стратегической концепции. После достижения цели предпринимательской деятельности менеджеры осуществляют оценку жизнеспособности провозглашенных целей, оценку фактически достигнутых результатов и принимают решение относительно будущего использованной стратегии. Например, стратегия может быть оставлена без изменения, доработана или может прекратить дальнейшее существование.

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство (в бизнес-организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск-менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес-культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес-единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации [4].

Как только перед организацией встает необходимость изменений, структура управления рисками должна соответствующим образом приспосабливаться.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, ведущий менеджеры бизнес-единиц, а также линейные менеджеры, так называемые ключевые наблюдатели и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает корпоративная группа управления рисками.

Главная задача ведущих менеджеров бизнес-единиц - формирование в организации культуры понимания рисков. Это означает, что каждый служащий будет отвечать за свой деловой риск. Одновременно должны быть определены обязанности по управлению рисками и критерии качества работы, чтобы сосредоточить среднее звено руководства и функциональных специалистов на целях и стратегиях управления рисками. Именно таким образом менеджмент отвечает за внедрение политики и стратегий группового управления рисками. Он же осуществляет и соответствующую отчетность. Корпоративная команда управления рисками призвана обеспечить консультирование, обучение, руководство, инструменты и методики, чтобы помочь менеджерам бизнес-единиц. При необходимости могут быть привлечены внешние эксперты.

Итак, в настоящее время анализу хозяйственной деятельности в ООО «Автотехникс», отводится важная роль. Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Автотехникс», показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Однако, кризисной ситуацию в ООО «Автотехникс» назвать нельзя.

По результатам проведенной диагностики вероятности банкротства в ООО «Автотехникс», находится в устойчивом финансовом положении и вероятность банкротства практически по всем рассчитанным показателям крайне низкая.

Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента в ООО «Автотехникс», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, администраторы, ведущие менеджеры бизнес-единиц, функциональные эксперты и специалисты и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает директор.

3. Разработка положений  по формированию эффективной  системы управления рисками на  ООО «Автотехникс»

.1 Концептуальные и стратегические  направления снижения риска

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. Ведь совершенно ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точности согласоваться с целями предприятия. Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента руководствоваться системным принципом цели.

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совместных консультаций руководителя предприятия со специалистами службы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируются тактические задачи для бизнес-единиц. Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования деятельности предприятия своевременно прогнозировать возможные «узкие места», принципиальные противоречия между стратегическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих горизонтах риска [4].

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т.е. наиболее надежно оценить будущие перспективы рискованной деятельности. Согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах - номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утверждения типа: «маловероятно», «вероятно», «очень вероятно» или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем ...» и т.п. Подобные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, источников, «механизмов» и пр., т.е. в их ранжировки, а последние уточнить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных). При количественной оценке устанавливается числовое выражение уровней потерь и выгод, а также при необходимости оценок вероятностей их появления [4].

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляющих риска (т.е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозможно. И чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше следовать хорошо зарекомендовавшей себя на практике трехэтапной процедуре «номинации - тенденции - пропорции». На этапе «номинаций» используют вербальное описание цели бизнес-операции, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде некоего требуемого результата [4].

Затем, действуя по схеме: «Вот эти частные критерии отнесем к категориям «выгода», «эффект», а вот те - к категориям «затраты», «убытки»...», формируют представление о номинациях (именованных классах) возможных исходов будущей производственной операции. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации». Делается это с целью установления ведущего типа неопределенности «механизма» ситуации, а также системного исследования возможных источников опасностей и причин потерь [4].

Здесь руководствуются важной экономико-социальной закономерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето: «Всего лишь около 20% факторов являются ведущими, так как именно они дают примерно 80% суммарного эффекта, а остальные примерно 80% факторов дают всего лишь около 20% суммарного эффекта» [4].

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить эти самые 20% источников риска, которые и определят на 80% объемы возможных убытков и потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80% источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20% потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия. После этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борьбы с рисками.

Когда концептуальные оценки «затрат» и «эффекта» в номинальной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно приступать к следующему этапу - измерению основных характеристик «механизмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных потерь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в процессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогноза будущих результатов предпринимательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз также производим по технологии «номинации - тенденции» [4].

Следовательно, наиболее подходящая схема та же самая: вначале тарифицировать возможные результаты в номинальной шкале с заданиями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т.п.), а затем, если окажется, что качественный результат вполне удовлетворяет ЛПР, уточнить «тенденции» качества, применив, например, 10%-ную шкалу. В результате могут быть выработаны суждения типа: «Выгода составит не менее 90% от уровня «весьма значительная»», «Ущерб не достигнет 50% от уровня «допустимый»» и т.п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?» [4]