Мотивация персонала в антикризисном управлении

Система обучения и проверки. Систему обучения сотрудников  разрабатывает руководитель соответствующего отдела или подразделения, согласуя её с мнениями и пожеланиями персонала. Существует система обучения в виде методических указаний по каждой отдельной специальности, так и по повышению квалификации сотрудников. Личное стремление к совершенствованию своих профессиональных навыков поощряется в организации через систему мативации.

Аттестация и проверка сотрудников в основном проводится в форме тестов. Перед каждым прохождением теста сотрудник видит перед собой напутствие (см. Приложение 6). Это подчёркивает важность каждого сотрудника для организации. Пожелание удачи и везения должно преободрить работника, приступившего к выполнению задания. 

  В организации  существуют не только тесты  для проверки профессиональных  навыков, а также  психологические  тесты. По результатам этих  тестов менеджер может определить  психологический климат в коллективе, степень удовлетворённости.

Коллективные  мероприятия  компания проводит, как  для покупателей, так и для  сотрудников организации. День открытия каждого нового розничного магазина в любом городе сопровождается праздником, но каждый такой праздник компания старается сделать индивидуальным, в зависимости от территориальной принадлежности города.  Любое мероприятие сопровождается конкурсами и подарками.

В каждом территориальном  подразделение всегда организуются мероприятия для сотрудников  по поводу официальных праздников. В каждом РП также существует список день рождений, существует традиция поздравления  каждого сотрудника всем коллективом.

 

3. Рекомендации  по совершенствованию системы мотивации в ГТК «Монро»

Исследовав  основные элементы системы мотивации ГТК «Монро», были сформулированы следующие преимущества и недостатки организации.

Преимущества:

• Наличие прописанных целей и миссии организации, которые нацелены на на повышения социального и профессионального статуса работников.
• Наличие точных, количественно и качественно обозначенных процедур по мотивации персонала.
• Формализация деятельности работников розничной сети (наличие инструкций, указаний, требований).
• Наличие чётко обозначенных приёмов включения новых сотрудников в организацию.
• Наличие специально адаптированных психологических тестов для сотрудников, позволяющих оценить климат в рабочем коллективе.
• Развитость основных средств интеграции в коллективе (корпоративные мероприятия, стиль одежды, лозунги и т.д.)

Недостатки.

• Инструкции по мотивации, приёмам включения новых членов в организацию фактически существуют лишь для работников розничной сети.
• Дружелюбие, тактичность, доброжелательность свойственны сотрудникам РП,  руководящему составу (в том числе и заведующие РП), персоналу, занятому творческой деятельности, свойственно чувство конкуренции, сотрудничество здесь условно.
• Разобщённость в действиях по управлению мотивационной системой в организации.
• По большому количеству инструкций сложно установить ответственность сотрудников за неисполнение.
• Отсутствие неформальных лидеров, героев.

В настоящее  время, особенно в Алтайском крае, конкуренция в отрасли, занимаемой компанией возросла. Появилось большое количество сетей розничных магазинов по продажи обуви. Если в начале своего развитие «Монро» являлась одной из немногих организаций с крупной сетью розничных и оптовых подразделений, то сейчас ситуация значительно изменилась. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо «реформировать» систему мотивации персонала, через устранение основных недостатков с использованием основных преимуществ.

Первое, что  необходимо сделать создать систему  по управлению системой мотивации персонала, чтобы устранить разобщённость в действиях персонала. Необходимо создать систему в которую бы входили все структуры, занятые непосредственной работой персонала, это кадровый отдел, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда, служба по социальным вопросам. Все отделы должен курировать специалист по управлению человеческими ресурсами. Распоряжения непосредственно через этого сотрудника должны выходить  в УРПф, где они бы адаптировались для отдельного региона, и РП. При этом специалист должен  быть очень хорошо ознакомлен с культурой организации, по нашему мнению, существует возможность привлечения для этой должности сотрудника уже имеющегося в организации. При этом должен учитываться опыт работы в компании, опыт работы с персоналом, уровень образования. Для данной должности желательно наличие психологического образования.

       На основе данного звена в организации должны строиться все последующие преобразования . Так необходима разработка системы мотивации, адаптации, психологического тестирования не только  таких работников как продавцов-консультантов, технологов, тоесть персонала, который непосредственно работает с покупателями, но и заведующих РП, специалистов других отделов. По этому поводу должны проводиться маркетинговые и др. исследования непосредственно сотрудниками организации, или с помощью привлечённых специалистов. Результаты должны обобщаться в созданном звене. Далее должны составляться сами предписания и инструкции. Затем они должны передоваться в каждое региональное подразделение, и в каждый соответствующий отдел.

В инструкциях  должны быть чётко определены обязательные и рекомендуемые   позиции. При  выполнении сотрудником, не только обязательных, но и рекомендуемых пунктов, должны быть применимы статьи системы мотивации сотрудников. При невыполнении обязательных инструкций должна быть предусмотрена конкретная дисциплинарная ответственность (выговоры, лишение премий).

Лозунги, символика  организации должны быть знакомы  всем членам организации. Они могут  бать закреплены на бейджах, выдаваться вместе с инструкциями по поведению, историей организации новым сотрудникам.

Приведение  коллективных мероприятий предполагается оставить за руководством каждого городского подразделения.

Также , мы считаем, целесообразно введение «доски почёта»  в РП, чтобы обеспечить ещё больший  уровень гласности в компании. Сотрудников которые наиболее, часто  выигрывают номинации, не нарушают трудовую дисциплину, активно участвуют в деятельности РП должны знать как их коллеги, так и покупатели. Они должны показать положительный пример. Через введение такого правила в организации могут сформироваться свои «герои».

При внесение изменений в систему мотивацию персонала, нужно учитывать, что это консервативный элемент, поэтому изменения необходимо проводить постепенно и поэтапно. Результат же изменений будет виден лишь в долгосрочной перспективе.

Предполагается  внедрение  в организацию системы оценки уровня мотивации персонала. Мы считаем, что целесообразно использовать анкету предложенную Самоукиной Н.В. (см. Приложение 1). Исходя из выше сказанного формулируются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

В условиях высокой неопределённости необходимо акцентировать внимание на нематериальной мотивации. Мы считаем, что существующая система нематериальной мотивации не отвечает целям антикризисного управления. Необходимо развивать у персонала чувство принадлежности к организации и к её целям

• Формирование структурного звена по управлению мотивацией, под руководством специалиста по человеческим отношениям
• Формализация системы мотивации для персонала, непосредственно не связанного с общением с покупателями.
• Формализация системы адаптации для персонала, непосредственно не связанного с общением с покупателями.
• Точное определение ответственности при нарушении обязанностей.
• Сделать «видимыми» и известными лозунги и символы для сотрудников и для клиентов.
• Определить лидеров и героев организации, через введение «доски почёта»
• Внедрение системы оценки мотивации персонала
• Доработать систему нематериальной мотивации.

 

 

Заключение

Для достижения поставленной цели исследования, которая  заключалась в изучение понятия  мотивации персонала, её содержания в целях антикризисного управления , а также изучение системы мотивации отдельной организации на примере ГТК «Монро» ,в работе были решены следующие задачи:

Во-первых, мы определили понятие мотивации персонала. В  самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. Выделили основные мероприятия по мотивации в целях антикризисной деятельности. персонала к антикризисной деятельности, которые сводятся к таким мероприятиям:

1.ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2.создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях высокой неопределённости внешнеё среды на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3.расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4.четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5.обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6.расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения)[9,348с].

Во-вторых, исследовали ротацию, набор и увольнение, как фактор мотивации персонала в антикризисном управлении. Если организации грозит кризисное состояние, то это в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала.

В- третьих, мы рассмотрели корпоративную культуру, мотивации в антикризисном управлении. Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

В-четвёртых, мы определили, что в оценку мотивационной среды входит:

• Оценка мотивационного профиля сотрудников (возраст, психотип, интеллект, ценности и потребности).
• Оценка лояльности персонала компании в кризисных ситуациях.
• Оценка скрытой конфликтности персонала к политике организации со стороны сотрудников.
• Выявление неформальных лидеров[12,13].

В- пятых, было проведено наблюдение за деятельностью  ГТК «Монро».

В организации были проанализированы и выделены преимущества и недостатки. Нами был сделан вывод, что в условиях повышенной конкуренции и высокой неопределённости необходимо проведения ряда мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации:

• Формирование структурного звена по управлению мотивацией, под руководством специалиста по человеческим отношениям
• Формализация системы мотивации для персонала, непосредственно не связанного с общением с покупателями.
• Формализация системы адаптации для персонала, непосредственно не связанного с общением с покупателями.
• Точное определение ответственности при нарушении обязанностей.
• Сделать «видимыми» и известными лозунги и символы для сотрудников и для клиентов.
• Определить лидеров и героев организации, через введение «доски почёта»
• Внедрение системы оценки мотивации персонала
• Доработать систему нематериальной мотивации.

 

На наш взгляд, предложенные мероприятия, при успешном их внедрении, позволят преодолеть недостатки в системе мотивации персонала ГТК «Монро», выделенные в третьем разделе курсовой работы. 

 

Библиографический список

 

1. ТРУДОВОЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 30.12.2001 №197-ФЗ (редакция ОТ 01.12.2007).

 

2. Андреева Т. Мотивация. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала// Управление персоналом №4 , 2004.-30-32c
3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом- М.: ГЕЛАН, 2001-367с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент-СПб.: Питер, 2000.-832 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент-М.: ЮНИТИ, 2004.-524с.
6. Костюченко А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня. - N 3. - 2005.
7. Мескон  М. Основы менеджмента.-М.: «Дело», 1997.-796 с.
8. Мишин А. Н. Основы управления в условиях критических изменений— Екатеринбург.: УрАГС, 2000.-275с.
9. Попов Р.А. Мотивация персонала в условиях неопределённости –М.: высшая школа, 2004.-429с.
10. Семёнова А.К. Терминалогия Менеджмента- М.: Маркетинг, 2002.-224с.
11. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема //Управление персоналом»  № 7 , 2004.- 62-66с.
12. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах-М.: Вершина, 2006.-224с.
13. Томилов В.В. Менеджмент.Учебник М.: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-265с.
15. Шейнин Э.О. Организационная культура и лидерство-СПб.: Питер, 2002.-435 с.