Мотивация персонала в антикризисном управлении

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется  для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

В качестве оценки мотивационной среды можно привести анкету Самоукиной Н.В. Где персоналу предлагается оценить ряд факторов по десяти бальной шкале(см.Приложение 1).

Чтобы оценить  общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с  каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

 Существуют  психологические тесты, которые  позволяют изучать базовые потребности человек. Всех сотрудников можно условно разделить на "профессионалов", "нейтралов" и "организационистов". К каждой группе требуется особый подход. Так, для "профессионалов" важно делегирование полномочий. "Организационисты" должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. "Нейтралы" особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены[6,12].

В настоящее  время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

 Проективные  методики зарекомендовали себя  как максимально эффективный  инструмент для получения достоверных  результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения[12,13].

Специалисты считают, что руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних  консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются "санкций" со стороны руководства.

 

 

 

2.Мотивация персонала в антикризисном управлении на примере ГТК «Монро»

2.1. Общая  характеристика организации ГТК  «Монро»

Компания «Монро»  была создана в 1995 году. С самого начала фирма ориентировалась на создание сети розничных магазинов и уже через 5 лет "Монро" открыла 10 магазинов в Новокузнецке, став лидером обувного рынка города. В марте 2003 года были открыты обувные супермаркеты в Барнауле, затем в Томске и Челябинске. В 2005 обувные супермаркеты «МОНРО» появились в Перми и Уфе. Компания активно развивается, расширяет ассортимент и осваивает новые направления деятельности. Новым витком развития компании стало открытие и дальнейшее развитие оптового направления.  На сегодняшний день компания имеет два оптовых подразделения в Новосибирске и Москве

В настоящие  время торговая группа «МОНРО» является одной из крупнейших обувных компаний России - как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного  ассортимента в оптовых и розничных  подразделениях. Продукция компании представлена в 32 городах  России и более чем в 90 розничных магазинов.

Компания ориентируется  на удовлетворение нужд и потребностей своих покупателей, как и отмечено в МИССИИ фирмы  ( cм. Приложение 2 ): "Нашей основной задачей является выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения. Стратегией является дальнейшее  успешное развитие, открытие в каждом месяце новых розничных магазинов. Это осуществляется благодаря ряду преимуществ компании:

1. Экслюзив .  Дизайнеры и модельеры компании разрабатывают собственные коллекции. Поэтому клиенты имеют коллекции, отличающиеся от других поставщиков.
2. Гарантия качества.  Собственные коллекции обуви компании выпускаются под трехступенчатым контролем наших специалистов на фабриках надежных производителей, изготавливаются только из качественных материалов по новейшим технологиям и разрабатываются с учетом российских климатических условий. Вся  обувь сертифицирована.

 

3. Конкурентная цена. Организация выдерживаем оптимальные цены из-за больших объемов закупки и отсутствия посредников.      
4. Ликвидность. Компания постоянно изучает покупательский спрос и ориентируемся на запросы конечных потребителей при разработке коллекций обуви.     
5. Оперативная доставка.  Компания организовывает доставку, используя услуги не только транспортных компаний, но и собственный автомобильный транспорт. Таким образом сокращается срок доставки и гарантируется сохранность груза.
6. Гибкая система скидок. Организация  предоставляет  клиентам гибкую систему скидок, в зависимости от объемов закупа и размеров предоплаты.

 

 

 

2.2. Характеристика  системы мотивации ГТК «Монро»

Система мотивации  в организации формализована, закреплена в конкретных документах (см. Приложение 3, Приложение 4). Но они определяют лишь мотивация для сотрудников, работающих непосредственно в розничной сети. Основной  целью СМС ( система мотивации сотрудников) является повышение заинтересованности сотрудников в реализации общефирменной стратегии через положительное влияние сотрудников на степени удовлетворённости потребителей.

Структура мотивации  сотрудников РП основана на следующих  принципах:

• гласности
• объективности
• сочетание моральных и материальных стимулов

Порядок ведения  системы стимулирования определяет следующие:

• Четкое определение и документирование действий каждого сотрудника РП.
• Четкое разъяснение критериев оценки выполняемой сотрудником работы.
• Четкое разъяснение по ожидаемым и конечным результатам работы.

В оценки деятельности сотрудников внутри  РП принимают участие руководящий состав РП и коллектив РП.

• Определены  следующие параметры для  мотивации сотрудников Номинации, которые имеют конкретные критерии оценки
• Периодичность, в течении недели, в течении цикла и по окончанию года.
• Форма вознаграждения, материальная и моральная
• Количество сотрудников на вознаграждение

Оценка деятельности сотрудников РП определяется по двум направлениям: материальная мотивация по качественным и количественным показателям и  нематериальная мотивация

Формирование  премиального фонда происходит из накопления суммы от превышения выполненного товарооборота  по специальной схеме, которая фиксируется  в «Журнале премиального фонда». В  течение текущего цикла заведующий определяет сотрудников РП по критериям и пропорционально распределяет премиальный фонд между сотрудниками.

Для оценки деятельности сотрудников РП заведующий должен придерживаться определенного порядка:13 течение недели и всего текущего цикла анализировать деятельность сотрудников и фиксировать в «Журнале премиального фонда» (см. форму журнала):

Каждую неделю проводить собрания с коллективом  РП, чтобы подводить  итоги, обозначать лидеров и вручать вознаграждения за прошедший период. Поздравление победителей должно происходить  в позитивном настрое, с публичным признанием и благодарностью за стремление и высокие показатели сотрудника. 

       В спорных ситуациях по определению лидера на номинацию необходимо проводить анализ деятельности каждого претендента по следующим показателям:

самый высокий рейтинг индивидуальных продаж

        По окончании периода, за который подводятся итоги, на выдвижение номинантов допускается следующее:

• выдвижение сотрудников на каждую номинацию
• отсутствие претендентов на номинации
• из-за недостаточного накопления премиального фонда в РП, номинации присваиваются только ярко отличившимся сотрудникам
• разные номинации присвоены одному сотруднику

К  каждому  первому понедельнику нового цикла  заведующий РП должен предоставлять  «Журнал премиального фонда» в отдел  УРП для отчетности с подведенными итогами за прошедший цикл.

Критерии и  порядок оценки деятельности сотрудников  РП по материальной  и нематериальной мотивации:

Оцениваются отдельно количественные и качественные показатели:

В основе количественных показателей рассматривается максимальный результат  индивидуальных продаж

В основе качественных показателей рассматриваются максимальные результаты по:

• Инспекторскому контролю
• Трудовой дисциплине
• Деятельности сотрудника внутри РП

    Система материального стимулирования является важной частью СМС. В связи с формированием премиального фонда устанавливается «нормативный» план по ТО/Выручке для каждого магазина розничной продажи исходя их фактических результатов в прошлом аналогичном периоде (для всех магазинов, за исключением новых и перепрофилированных, отработавших менее 13 месяцев).

Принимается во внимание ограниченное число факторов – задается % допустимого понижения  на конкуренцию (например, 90% от уровня прошло года) и повышающий коэффициент  на организацию поразмерной выкладки (например, плюс 10% к установленному минимуму с учётом понижения на конкуренцию).

Проблемные  магазины, динамика работы которых  не ясна ввиду усиления внутренней или форс-мажорных обстоятельств  могут не иметь данную составляющую премии. По ним определяется соответствующий дополнительный % от ТО, который  распределяется руководителем  (т.е. примерно вторая часть премии, но с большим тарифом для начисления.)        При превышении минимального планового ТО, начинает накапливаться премиальный фонд, рассчитываемый как определённый % от суммы превышения.

Полученная  сумма может распределиться между  сотрудниками магазина пропорционально, например, отработанным часам или  начисленной по обычной системе  заработной плате.

Вторая часть  премиального фонда не связана с  преодолением некоего минимального порога ТО, а формируется от всего ТО  и, следовательно, появляется в любом случае.

Материальная  СМС осуществляется в следующих  номинациях: лидер Марафона (колготы, белье), Сэр Вакса ( принадлежности), умелые ручки (колготы, белье по неликвидному товару), мастер своего дела(обувной, колготочный отделы , мастер своего дела (касса),мисс, мистер взаимозаменяемость (все сотрудники розничного подразделения),генератор идей, рационализатор (все сотрудники розничного подразделения), имиджмейкер месяца (все сотрудники розничного подразделения), супер организатор (все сотрудники розничного подразделения). Все номинации оцениваются через следующие факторы: индивидуальный уровень продаж, результаты инспекторских проверок, трудовая дисциплина.

В нематериальной СМС сотрудники награждаются различными призами (см. Приложение 4), в зависимости от количества набранных ими балов. Количество балов зависит от различных показателей, свойственных каждой номинации. Баллы определяет заведующий розничного магазина. Награждение происходит в следующих номинациях: любитель принадлежностей, бельевой гигант, симпатия покупателя, сильное звено,. душа коллектива, мисс (мистер) ответственность, слабое звено.

Деятельность  по этим номинациям оценивается по следующим показателям: максимальная разовая покупка, благодарные отзывы покупателей, чистота, аккуратность отдела и т.д.

Мотивация в  компании «Монро» предполагает, прежде всего, гласность. Руководитель должен каждую неделю  собирать сотрудников, оглашать результаты. Поздравление победителей должно происходить в позитивном настрое, с публичным признанием и благодарностью за стремление и высокие показатели сотрудника.

 Также необходимо  рассмотреть приёмы включения новых членов в организацию. Данная позиция в компании формализована по отношению к сотрудникам розничных подразделений.. Существует инструкция, которая определяет основные действия и приёмы, которые должен  осуществлять  персонал при приёме новых сотрудников (см.  Приложение 5). Нового сотрудника знакомит с организацией, нормами поведения в ней, заведующий розничного подразделения, в первое время ему предоставляется наставник. При включение нового сотрудника в коллектив учитываются его индивидуальные предпочтения. Рабочему коллективу в таких ситуациях свойственны терпеливость и внимательность, что способствует быстрой адаптации.