Мотивация персонала в антикризисном управлении

Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его технологического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами

резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в приборостроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в производстве сложной бытовой техники.

Для руководства организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации[9,353c.]. Однако уникальность персонала каждой разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать

увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала

предпочтительно проводить эту работу следующим порядком:

1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом;

2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую «экзекуцию бездеятельностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении); 3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал);

4) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников[9,354c.].

Практика показывает, что наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную основу для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих)[9,354c.].

В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защиту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, женщин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют работники старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвалидов необходимо в ФРГ и США. На предприятиях Италии для инвалидов установлены специальные квоты. Иностранные рабочие обычно работают по срочным контрактам, которые не возобновляются в период спада производства [9, 355c.].

Поэтому руководители даже кризисной организации, помимо уголовной и административной, несут и большую моральную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специальных мер по трудоустройству, а также иные формы материальной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризисной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предполагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих систему пожизненного найма. В японских фирмах считается нормальным, когда меняются местами руководитель и его подчиненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет поочередно работают на производствах с различной технологической

Спецификой[9,256c.]. Подобные перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает и: непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.

1.4.Корпоративная культура как фактор мотивации

Существует  множество определений термина  корпоративной культуры. Считается, что наиболее полное определение формулируется следующим образом. Корпоративная культура- это комплекс предложений, принимаемых членами организации, задающие общие рамки поведения. Что проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верований, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его реакции [9, c.73].

Важным аспектом культуры организации является то, что внутри фирмы она разделяется  на ряд составляющих или элементов.   Любая корпоративная культура включает в себя следующие основные элементы:

• Назначение организации(миссия, цели, задачи)
• Средства, включающие в себя не только технологии , но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, мотивации,  контроль, информационное обеспечение, и др.
• Критерии достижения целей и оценки результатов
• Средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приёмы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, системы поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и мифов фирмы), ритуалы(символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведение, которое от них требуется)  [13,c. 336] А также традиции, стереотипы поведения, совместные развлечения, символы, девизы.

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании[12,46c.].

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний[12,47c.].

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
• цели, которые декларирует компания;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;
• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• требования к деловому костюму сотрудников компании[12,47c.].

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно перечислить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптация новых сотрудников для вдохновления на работу;
• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообщениях);
• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;
• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;
• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками[12,47c.].

Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, так описывает систему поддерживающих мероприятий в своей компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» [12,48c.].

В Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культуры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании ихором зачитываются "Семь духов"¹, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год[12,48c.].

Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.

• проигрывание мини-спектаклей и пр.).

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности :

• организация корпоративного университета — в его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Сухаревка», 2002);
• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регуляростью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе;
• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности[12,49c.].

1.5.Оценка мотивационной среды организации

В целях антикризисного управления и  эффективного управления персоналом необходимо проводить оценку мотивационной среды организации. В оценку мотивационной среды входит:

• Оценка мотивационного профиля сотрудников (возраст, психотип, интеллект, ценности и потребности).
• Оценка лояльности персонала компании в кризисных ситуациях.
• Оценка скрытой конфликтности персонала к политике организации со стороны сотрудников.
• Выявление неформальных лидеров[12,13].

К методам оценки мотивационного профиля сотрудников можно отнести: наблюдение, анкетирование, интервью.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются  группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала[12,13].