Лекции по "Антикризисному управлению"

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они дают ответ на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют 6 функций антикризисного управления: 1) предкризисное управление; 2) управление в условиях кризиса; 3) управление процессами выхода из кризиса; 4) стабилизация неустойчивых ситуаций; 5) минимизация потерь и упущенных возможностей; 6) своевременное принятие решений.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Выделяют следующие основные стратегии антикризисного управления: 1) предупреждения кризиса, подготовки к его появлению; 2) выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления; 3) противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов; 4) стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; 5) рассчитанного риска; 6) последовательного выхода из кризиса; 7) предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той  или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

 

2.4. Эффективность антикризисного  управления

 

Развитие  антикризисного управления должно сопровождаться повышением его эффективности.

Эффективность антикризисного управления характеризуется  степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм  и искусство антикризисного управления. Особую значимость имеют оперативность и гибкость управления, которые проявляются в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, корректировки системы менеджмента в зависимости от складывающихся ситуаций, адаптации к условиям кризиса. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

2.Стратегия  и качество антикризисных программ.  При разработке управленческих  решений следует обратить внимание  на такие качественные параметры,  как полнота отражения проблемы, конкретность, своевременность, организационная значимость.

3.Научный  анализ обстановки, прогнозирование  тенденций. Прежде всего, сюда относится система мониторинга кризисных ситуаций, которая представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

4.Корпоративность  персонала, то есть понимание  и принятие всеми сотрудниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений.

 

2.5. Диагностика кризисов  в процессах управления

 

Диагностика – комплекс методических процедур по определению состояния экономических процессов в конкретном предприятии, отрасли или экономики в целом. Цель диагностики – дать заключение о состоянии объекта исследований как на момент проведения анализа, так и на перспективу, выявив параллельно слабые моменты в нем. Осознание и учет данных диагностики позволит фирме выработать правильную и грамотную экономическую политику, стратегию и тактику. Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов антикризисной системы и способов их реализации.

Основные требования, предъявляемые к диагностике:

1. основанность на первоисточниках; 2) объективность; 3) точность.

Методы диагностики кризиса:  1) аналитический, предполагающий проведение исследований с помощью статистической информации, использования комплексного экономического анализа; 2) экспертный, основанный на обобщении оценок и информации, данных авторитетными специалистами; 3) линейное программирование – математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата; 4) динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача представляется как многошаговый процесс принятия решений, который включает три этапа: а) построение математической модели, б) решение управленческой задачи, в) анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов  диагностики позволяет получить комплекс данных и характеристик относительно диагностируемого объекта, сделать выводы относительно его экономического и социального развития. Рассмотрим, к примеру, характеристики цикла развития экономической системы. Кризис характеризуется ростом безработицы, инфляцией, сокращением объемов производства, снижением уровня благосостояния населения. Депрессии свойственны минимальный объем производства, отсутствие роста цен, низкий уровень жизни людей. Признаками следующей фазы – оживления - выступает рост объемов производства, занятости населения и его доходов. Наконец последняя фаза – подъем - связана с отсутствием безработицы, полной загрузкой производственных мощностей, повышением уровня внутреннего валового продукта относительно начала цикла, повышением уровня жизни людей.

 

2.6. Стратегия и тактика  в антикризисном управлении

 

В антикризисном  управлении решающее значение имеет стратегия менеджмента. При этом в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется поиску путей выхода из экономического кризиса, которые непосредственно связаны с устранением причин, способствующих его возникновению.

Разработка стратегии антикризисного управления включает 4 этапа. На первом этапе производится своевременная, комплексная и точная диагностика состояния фирмы. Прежде всего, необходимо изучить внешнюю среду предприятия, что предполагает: 1) анализ макросреды,  учитывающий политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение; 2) анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители.

Полученную информацию о внешней среде следует систематизировать и на этой основе использовать в моделировании возможных ситуаций путем создания сценариев. Последние позволят фирме выделить наиболее важные факторы внешней среды, поставить их под прямой контроль с целью устранения имеющейся опасности или реализации появившейся возможности. Сценарий – это описание тенденций, которые могут появиться в той или иной сфере экономики в будущем.

Наряду с анализом внешней  среды фирма должна определить свою реальную дееспособность. Анализируя стратегию фирмы, менеджеры должны сконцентрироваться на 5 моментах: 1) результативность текущей стратегии, которая позволяет выявить место фирмы среди конкурентов, емкость рынка и его сегменты, на которые предприятия ориентируются, действенность производственной, финансовой, маркетинговой политики; 2) сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для фирмы; 3) конкурентоспособность выпускаемой продукции; 4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия; 5) выявление причин, способствующих кризису на предприятии.  

Вторым этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменения стратегии. Она включает следующее: 1) провозглашение убеждений и ценностей; 2) виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать; 3) рынки, на которых фирма будет осуществлять свою деятельность. При этом прорабатываются способы выхода на рынок, используемые фирмой технологии, политика развития и финансирования предприятия.

Если миссия – это  видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система  целей – это желаемые результаты, соответствующие стратегии развития фирмы. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Долгосрочные цели позволяют менеджерам оценивать влияние текущих решений на долгосрочные показатели. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей ее деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

На третьем  этапе антикризисной стратегии формируются тактические мероприятия по выходу из экономического кризиса, которые могут быть следующими: сокращение издержек производства, подразделений и персонала фирмы, уменьшение объемов производства и сбыта, активизация маркетинговых исследований, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

 

3. БАНКРОТСТВО И ЛИКВИДАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.  Диагностика банкротства

 

Согласно  Федеральному закону о несостоятельности (банкротстве) от 08.01.1998  банкротство – это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Признаком банкротства  считается невозможность фирмы  удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В этом случае приостанавливаются текущие платежи фирмы-должника и она в преддверии своего банкротства может обращаться в арбитражный суд. Фирма считается банкротом в случае признания факта ее несостоятельности арбитражным судом либо если она официально объявила о своем банкротстве и ликвидации, что предполагает конкурсное производство.

Закон не преследует цели обязательной ликвидации фирмы при  наличии признаков банкротства. При имеющихся возможностях восстановления платежеспособности предприятия предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, такие как ввод внешнего управления имуществом должника.

Эффективной профилактикой  предупреждения возможного банкротства  является систематическая диагностика  менеджерами экономического состояния фирмы.

Важное место в анализе финансового положения предприятия отводится изучению платежеспособности, ликвидности фирмы, формированию прибыли. К наиболее популярным разновидностям прибыли относятся: 1) прибыль от реализации товаров (услуг), определяемая как разность между выручкой, полученной от реализации продукции и полной ее себестоимостью; 2) валовая, включающая прибыль от реализации и амортизацию основных фондов; 3) балансовая, определяемая путем увеличения прибыли от реализации на внереализационные активы (доходы) и уменьшения на внереализационные пассивы (расходы); 4) чистая, рассчитываемая  вычитанием из балансовой прибыли налогов.

Платежеспособность  фирмы – это способность ее выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Ликвидность фирмы отражает способность ее вовремя оплатить предстоящие долги или возможность превратить свои активы в деньги для оплаты долга.

К показателям  финансового положения предприятия  относятся: 1. Точка (норма) безубыточности – это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором достигается самоокупаемость, то есть равенство между выручкой реализованной продукции и ее себестоимостью. Дальнейший рост объемов продаж приводит к появлению прибыли.

2. Коэффициент  платежеспособности, определяемый отношением собственного капитала к общим обязательствам, выраженным в процентах, и измеряет финансовый риск, то есть вероятность банкротства. 

3. Коэффициент  общей ликвидности, определяемый  отношением оборотных средств в деньгах и краткосрочным обязательствам.

4. Коэффициент  покрытия, определяемый отношением  всех оборотных средств и краткосрочным  обязательствам. Свидетельствует в какой мере краткосрочная задолженность фирмы покрывается ее оборотными активами.

 

2.  Роль и  деятельность арбитражного суда

 

Дела о  банкротстве рассматриваются  арбитражным  судом по месту нахождения предприятия-должника, если требования к должнику превышают 500 МРОТ.

В зависимости  от обстоятельств дела арбитражный  суд: 1) принимает решение об отклонении заявления кредитора или должника, если выявлена фактическая состоятельность последнего и требования кредиторов могут быть удовлетворены; 2) приостанавливает производство по делу о банкротстве фирмы при наличии возможности восстановления ее платежеспособности через реорганизационные процедуры и устанавливает внешнее управление имуществом должника; 3) признает фирму банкротом и открывает конкурсное производство по ее принудительной ликвидации, если несостоятельность подтверждена и нет реальной возможности дальнейшего функционирования предприятия.

Внешнее управление имуществом должника осуществляет внешний  управляющий, назначенный арбитражным  судом с целью восстановления платежеспособности фирмы и продолжения ее деятельности. Все мероприятия внешний управляющий осуществляет по плану, утвержденному собранием кредиторов. На период внешнего управления (до 12 месяцев, но может быть продлен  арбитражным судом до 18 месяцев) действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Оплата труда внешнему управляющему устанавливается кредиторами и утверждается арбитражным судом. Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности фирмы, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства.