Коммуникации в кризисных ситуациях

Завершение кризиса  выдвигает перед специалистами  по паблик рилейшнз новые задачи.

• Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав соответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разработанный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса.
• Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установление действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение. Ведь без решения этого вопроса кризис может снова повториться. Чрезвычайно важно понять роль слухов в нагнетании кризиса, подрезать крылья этим слухам и спекуляциям вокруг них. Кризис нередко может долго тлеть именно из-за того, что все еще сохраняются основания для слухов. Они могут опять непроизвольно разгореться, как только пресса вспомнит о них через какое-то время, скажем, при подготовке мероприятий в связи с годовщиной каких-либо событий. Все это может снова и снова отрицательно влиять на репутацию и имидж организации.
• В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возможному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережитому. Собственный опыт преодоления кризиса, пусть очень болезненный, тем не менее учит лучше, чем самые идеальные теоретические выкладки сценариев возможного развития событий. Кризис всегда является суровой проверкой стратегии и тактики деятельности организации. Пиэрмены обязаны вынести глубокие уроки из минувшего кризиса.
• В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сработал неполностью имевшийся у организации план на случай кризиса. Тут, по обыкновению, всегда присутствует одно из двух: либо план был несовершенным, либо он плохо выполнялся.

1.3. Ошибки коммуникации во время кризиса 

     Репутационные последствия любого, в том числе  и финансового кризиса можно  условно обозначить двумя крайностями: вам доверяют как прежде (а может, даже больше) или не подают руки. Какой вариант развития событий ожидает вашу компанию?

     Неудачный контакт с посетителем фронт-офиса скажется на отношении этого клиента к компании. Но если явление будет иметь периодический характер, спустя время можно потерять репутацию. А значит, и многих клиентов. И не получить новых: слухи распространяются очень быстро, а главное, ими трудно управлять.

     Многие  содержательные и технологические  ошибки, допускаемые спикерами компаний, характерны и для общения сотрудников с клиентами. Как и в случае с публичными представителями компаний, чтобы наладить эффективную коммуникацию в сложные времена, клиент-менеджерам необходимо готовиться к ней.

      
Не молчать!  

     Некоторые компании отказываются давать комментарии, даже если их просят представители СМИ. Это вполне понятно: события развиваются подчас очень стремительно, и информация, предоставленная утром, к вечеру может стать неактуальной. Например, решение, принятое на совете директоров, под влиянием рыночных реалий может быть отменено спустя несколько часов.

     Такая ситуация сложилась в сентябре и в одном крупном российском банке. Пресс-служба посчитала, что с опубликованием решений лучше подождать. «У нас нет никаких инструкций от руководства, и мы не можем ничего комментировать», – ответил менеджер банка на вопрос клиента о том, затронул ли кризис это финансовое учреждение.

     Однако  с точки зрения эффективности  внешней коммуникации отказываться от комментариев неправильно: клиенты и контрагенты нервничают и ждут от компании хоть какой-то реакции. Вспомните напряжение, возникающее в те периоды, когда в стране происходят драматические события, а руководство молчит. Вспомните свое состояние в те моменты, когда происходящее волнует вас не просто из любопытства, а потому, что напрямую связано с вашим благосостоянием или здоровьем. Такое же состояние возникает у клиента банка, когда последний молчит.

     Что должна сделать организация в  этой ситуации? Организовать выступление  своего представителя в СМИ, обратиться к тем, кто заинтересован в ее деятельности, сообщить о том, что она ищет решение проблемы, анализирует варианты, что она помнит о своих клиентах, что ее руководство не сдалось и не исчезло – оно работает – и как только решение будет принято, пресс-служба тут же объявит об этом. Положительными примерами могут служить обращения к вкладчикам руководства «Альфа-Банка» и ВТБ.

     Затем необходимо составить ключевые послания для тех, кто напрямую работает с  клиентами, подготовить персонал к вопросам. Первое правило публичных коммуникаций в кризисные моменты гласит: коммуникация должна быть. Другими словами: не молчать!  

     «Какой  такой кризис?..»  

     Вторая  по важности ошибка, допускаемая при  организации внешней коммуникации в кризисные моменты, – публичное отрицание проблем. «Все в порядке. Ничего не происходит. Мы работаем в обычном режиме и не понимаем причин вашего внимания», – примерно так отвечали представители нескольких финансовых организаций. Некоторые компании идут еще дальше и отрицают даже очевидные проблемы. Например, когда все банкоматы одного финансового учреждения перестали работать, его пресс-служба продолжала твердить: «Банк работает в штатном режиме. У нас нет никаких проблем». В подобных случаях мы имеем дело с откровенной ложью, которая не способствует доверию к банку.

     Положительный пример публичных действий в кризисной  ситуации демонстрируют операторы  сотовой связи: при возникновении  проблем со связью пресс-службы оперативно (не дожидаясь обращения журналистов) выступают с разъясняющим заявлением. Вот схема подобного послания: «Да, проблема есть. Ее суть такова... Мы решим эту проблему к такому-то времени. Приносим свои извинения».  
 
«Приносим свои извинения»  

     Если  ситуация складывается так, что компании есть за что извиниться перед адресатами послания, то нужно извиниться. Именно так поступают операторы сотовой связи. Проблема публичных извинений, способности просить прощения глубоко психологическая. Многим людям трудно извиняться. Но лучше пересилить себя и сделать это, преодолев неловкость. Конечно, если вы считаете, что в рассматриваемом инциденте есть вина и вашей компании.

     Предвижу  вопрос: «Какая польза от наших извинений  вкладчикам банка? Деньги-то у них  не появятся». Польза есть, и притом большая. Это подтвердит любой специалист по коммуникациям. Извинения, следующие за признанием проблемы и своей ответственности за нее, уравнивают стороны. Человек обижен и находится в положении пострадавшего, а с помощью извинений мы возвращаем ему тот статус, который был у него до начала инцидента.  

       «Вы сами виноваты!»  

     Ошибка, которая резко осложняет взаимоотношения  с внешним миром, – перекладывание ответственности на этот самый мир. «Кризиса нет, клиенты сами его создают  своими вопросами и паникой!»  – раздраженно заметила сотрудница одного банка.  
 
«А теперь по-русски, пожалуйста»  

     Существуют  и технологические ошибки коммуникации. Они описаны во многих учебниках. Мы же упомянем о нескольких, таких  как:

• неудачные попытки смягчения формулировок. Пример:  
  «...в нашем банке просто немножечко приостановились операции» (цитата из «Ведомостей»);
• составление сообщения на профессиональном языке. Эта ошибка особенно характерна для финансистов и юристов. Прежде чем давать публичные комментарии, спросите себя: на кого они рассчитаны? Если среди адресатов сообщения есть люди, не являющиеся специалистами в вашей сфере, нужно сформулировать его просто и понятно. Все термины, к которым можно подобрать более распространенные синонимы, следует заменить. А те, которые заменить нельзя, необходимо объяснить, хотя бы кратко;
• раздражение от вопросов, нежелание работать в интерактивном режиме. Коммуникация подразумевает взаимодействие. Вопросы журналиста или клиента – это норма, с которой необходимо уметь работать в штатном режиме. Конечно, во времена экономического кризиса многие из этих вопросов будут неприятными для компании. Однако наладить эффективный диалог можно и в этом случае, если готовиться к вопросам. Большинство из них предсказуемы, необходимо лишь определить позицию компании и разработать точные послания;
• неохотное предоставление информации, когда каждое сообщение приходится тащить клещами из представителя компании. Иногда тактика антикризисной коммуникации подразумевает выдачу информации порциями. Важно, чтобы при этом у собеседников не создавалось впечатление, что с ними разговаривают из-под палки.

Заключение

     Подготовку  к коммуникации в кризисной ситуации можно разделить на три части. Рассмотрим их по порядку.

     Индивидуальная  подготовка сотрудников компании, развитие способности эффективного общения. Работа с персоналом важна не только в ситуации кризиса. Она проходит в форме тренингов, консультаций и нужна как клиент-менеджерам, так и публичным представителям. Для первых способность эффективного общения – часть компетенции продавца (или менеджера, ведущего клиента). Чаще всего это зона ответственно-сти департамента HR или маркетинговых коммуникаций. Для медиаспикеров способность к публичному общению – отдельная компетенция. Обычно ее развитие – задача PR- или HR-службы.

     Содержательная подготовка ключевых посланий. Они должны включать в себя несколько простых, но обязательных частей:

• признание проблемы;
• объяснение сути проблем (максимально краткое, простое, доходчивое);
• сообщение о том, какие шаги предпринимаются для исправления ситуации;
• озвучивание прогнозируемой даты решения основных вопросов;
• при необходимости – извинения за причиненные неудобства.

     Подготовкой сообщения чаще всего занимается пресс-служба или PR-департамент. Важно  помнить, что содержание публичной  коммуникации должно соотноситься с уровнем подготовки спикеров. Другими словами, не каждый представитель компании сможет адекватно донести то или иное послание. Это еще один аргумент в пользу развития индивидуальных способностей спикеров.

     Подготовка  к обратной связи. Проработка ответов на возможные вопросы аудитории предполагает сотрудничество специалистов пресс-службы и публичных персон. Общую концепцию ответов на предполагаемые вопросы нужно донести до тех, кто непосредственно общается с клиентами. Это позволит избежать ситуации, при которой в медиапространстве компания говорит одно, а своим клиентам – другое.

     Внешняя коммуникация подразумевает работу как со СМИ, так и с отдельными клиентами. Соответственно, подготовка к антикризисной коммуникации включает в себя работу и со спикерами компании, и с линейными продавцами. Послания, которые они будут транслировать, могут иметь разную структуру, но суть их должна быть одинаковой.

     Остается  важный вопрос: кто в компании должен заниматься подготовкой к коммуникации? PR-, HR-, пресс-служба или департамент маркетинга? Однозначного ответа на этот вопрос нет, в каждой компании его решают по-своему. Для подготовки сотрудников к эффективной коммуникации в условиях кризиса часто приглашают внешних консультантов. Их задачи – быстро разработать и реализовать консалтингово-обучающую программу, состоящую из круглых столов, семинаров и тренингов, вместе с представителями компании составить текст послания, помочь сотрудникам повысить эффективность индивидуального общения, а также общения с прессой и клиентами. Это тот случай, когда привлечение внешних специалистов обосновано.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

• Одинцов А.А, учебно-методический комплекс «Антикризисное управление»;
• Сайт www.new-marketing.ru;
• Сайт www.polbu.ru;
• Сайт www.pressclub.host.ru;

      ,