Универсальные методы

      В связи с тем, что на выяснение  и анализ основных недостатков в  компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

      Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

      Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

      Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

      Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

      Финансовый  кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом  системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

      Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

      Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

      Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

      Смена ориентации

      Довольно  распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной  деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам. Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

Заключение

      В ходе проведения теоретического и методологического  исследования были сделаны следующие выводы.

      Кризис  есть нормальное состояние любой  системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Согласно законам диалектики количественные изменения приводят к качественным. Тупиков не бывает — бывают противоречия. Момент разрешения противоречия и есть кризис.

      Несостоятельность (банкротство) в зависимости от условий  может быть:

      1) непредвиденной – такое банкротство  возникает вследствие острой  кризисной ситуации на предприятии,  вызванной различными обстоятельствами: стихийными бедствиями, политической нестабильностью в стране, банкротство должников, ухудшение общей экономической ситуации и т.д. В подобных случаях государство, как правило, должно приходить на помощь предприятию по преодолению кризиса;

      2) ложной – ее еще можно назвать «вызванной». Должники прибегают к сокрытию собственного имущества и средств с целью избежания уплаты долгов кредиторам. Такие действия предусматривают уголовную ответственность;

      3) неосторожной – наступает вследствие  неэффективной и нерациональной деятельности, а также осуществления различных рискованных операций. Наиболее распространенный вид банкротства. Его особенностью является то, что наступает не сразу, а постепенно, т. е. существует возможность для его предвидения и прогнозирования. Для этого необходимо регулярно осуществлять анализ состояния предприятия, в первую очередь финансового.

      Если  предприятие признано несостоятельным, т.е. банкротом, то арбитражным судом  назначается арбитражный управляющий, который осуществляет реорганизационных процедур, а в случае невозможности проводит процедуру банкротства предприятия.

      Успешное  антикризисное финансовое управление – это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять  достижения современного менеджмента.

Список  использованной литературы

1. Антикризисное управление : Правовые и экономические  основы: учебное пособие / С. Е. Андреев  и др. - М. : ИНФРА-М , 2008. - 1150 с.
2. Балдин, К.В. Антикризисное управление : макро- и микроуровень [Текст]: учеб. пособие / К.В. Балдин, О.Ф. Быстров, А.В. Рукосуев. - М.: Дашков и К, 2009. - 279 c.
3. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – Киев: Ника–Центр, 2008. – 663 с.
4. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика. - М.: Экономика, 2008. – 285 с.
5. Дорошенко Ю.А. Антикризисное управление: организационно-экономические и социально-психологические аспекты: Учеб. пособие / Ю.А. Дорошенко, С.Н. Жирякова, Ю.И. Юров. - Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии , 2008. - 872 с.
6. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - М.: Омега-Л, 2008. - 438 с.
7. Захаров В.М. Антикризисное управление: Терминол. слов. / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. - Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2009. - 495 с.
8. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2009. - 287 с.
9. Зуб А.Т. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. - М.: Форум, 2009. - 255 с.
10. Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях /  
    Л. Кольцова. //Справочник экономиста. - 2009. - № 3. - С. 48-53.
11. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус , 2009. - 511 с.
12. Маренков Н.Л. Антикризисное управление: Учеб.-метод. пособие / Н.Л. Маренков, В.В. Касьянов; Под ред. С.С. Ильина. - М.; Ростов н/Д: Национальный институт бизнеса: Феникс , 2008. - 508 с.
13. Орехов В.И. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 542 с.
14. Попов Р.А. Антикризисное управление: учеб. для вузов. - М.: Высшая школа, 2008. - 428 с.