Финансовое оздоровление как одна из стадий процедуры банкротства

На  финансовые риски предприятия влияют и нефинансовые категории рисков внешней среды:

• политические;
• природно-естественные;
• макроэкономические (изменение налогового, таможенного законодательства, правил и норм валютного регулирования и т.д.).

Возрастание уровня внутренних рисков всех видов в кризисной  ситуации может быть вызвано различными обстоятельствами: реальными производственными и финансовыми проблемами, возросшим недоверием поставщиков и кредиторов, неуверенностью и паникой среди менеджеров, разногласиями среди собственников. Если кризисное положение предприятия накладывается на общеэкономический кризис в стране, неопределенность и соответственно степень риска могут возрасти многократно.

 Рассмотрение  возможности увеличения степени  риска в кризисной ситуации целесообразно проводить по этапам производственно-коммерческого цикла.

При попытке  снизить затраты на сырье, возможно, следует оценить, как   закупка более дешевого сырья повлияет на качество готовой продукции предприятия и его конкурентоспособность, насколько надежны новые поставщики, какие условия кредита они предоставляют, целесообразно ли исключить посредников.

В процессе реорганизации  производства для преодоления кризиса  следует оценить вероятность  выхода из строя оборудования на основе анализа его возраста и надежности, нарушения в связи с этим ритмичности, оттока рабочей силы из-за приостановки доплат и других видов поощрения в кризисной ситуации.

Наиболее высокая  степень риска кризисного предприятия  обычно связана с этапом сбыта. Попавшее в кризис предприятие, как правило, уже имеет серьезные проблемы с реализацией своего товара из-за потери конкурентоспособности в результате низкого качества продукции, недостаточно агрессивной политики продвижения своего товара на рынке, неправильно установленных цен на готовую продукцию, неэффективной кредитной политики самого предприятия. Поэтому оценка риска предприятия на этой стадии цикла должна сопровождаться глубоким анализом имеющихся ошибок и возможности избежать их при составлении плана финансового оздоровления.

Значительные  риски связаны и с непосредственно финансовой политикой предприятия, обеспечивающей весь производственно-коммерческий цикл. Изменение структуры капитала может привести к негативным изменениям его цены; ужесточение кредитной политики – к потере потенциальных покупателей, ее смягчение – к невозврату или задержкам оплаты дебиторской задолженности, корректировка дивидендной политики может оттолкнуть потенциальных акционеров и т.д. Риск изменения того или иного аспекта финансовой стратегии и тактики предприятия должен быть тщательно оценен.

Вывод предприятия  из кризисного состояния, или его  финансовое оздоровление, как правило, предполагает реализацию некоего нового проекта или корректировку уже реализуемых проектов для повышения отдачи. Мировой практикой наработаны определенные методы анализа риска проектов, что позволяет снизить неопределенность принятия управленческих и финансовых решений, сократить потери.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента

Система управления финансовым оздоровлением предприятия  является частью его финансового менеджмента. В свою очередь, финансовое управление – не обособленное управление какими-либо процессами. Любое действие фирмы: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку. Поэтому рассмотрение вопросов организации управления финансовым оздоровлением  предприятия неразрывно связано с созданием общей системы финансового менеджмента, который, в свою очередь, является составной частью комплексной системы управления предприятием.

Для построения оптимальной системы управления финансовым оздоровлением предприятия  необходимо сформулировать цели и задачи данного вида деятельности.

При изучении финансов и практическом управлении под целью финансового менеджмента обычно понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами. Такая формулировка позволяет:

• учесть интересы собственников;
• подчеркнуть долговременный характер функционирования (цель – не сиюминутная прибыль, а достижение устойчивых финансовых результатов);
• указывать на другие, кроме прибыли, возможности улучшения финансовых результатов, например увеличение курсовой стоимости акций;
• учесть фактор неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

В широком смысле данная цель может быть сформулирована и при проведении финансового  оздоровления предприятия. Однако если понимать финансовое оздоровление в  узком смысле – как вывод предприятия  из кризиса, цель можно конкретизировать путем выделения двух этапов: на первом она может звучать как снижение и ликвидация финансовых потерь владельцев предприятия; на втором – как увеличение их благосостояния.

Как при стабильном функционировании предприятия, так  и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления традиционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними. Но в современных условиях финансы могут решать и новую задачу – увеличения стоимости фирмы, создания новых денежных средств и их эквивалентов для владельцев.

Конкретизацию данных задач в зависимости от ситуации и из реализацию организует один из топ-менеджеров (вице-президент фирмы по финансам, финансовый директор, антикризисный управляющий и т.д.), в должностные обязанности (функции) которого входят:

1. финансовый анализ деятельности предприятия;
2. принятие долгосрочных инвестиционных решений (выбор инвестиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);
3. разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды планирования на предприятии;
4. принятие краткосрочных финансовых решений по управлению оборотным капиталом;
5. распределение денежных потоков во времени;
6. обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, или финансирования;
7. обеспечение эффективности использования финансовых ресурсов;
8. формирование политики защиты активов (страхования), налоговой политики, дивидендной политики;
9. формирование политики поведения на финансовом рынке;
10. разработка системы оплаты труда и стимулирования наемных работников;
11. организация проведения финансового реинжениринга.

Функции 3,4,6 в  данной классификации прежде всего направлены на выполнение задачи обеспечения денежными средствами; функции 2,5,8.10 – выполнение задачи распределения средств; 1,7 – обеспечение контроля; 9,11,12 – создание новых денежных средств.

Организация выполнения данных функций не всегда подчинена  топ-менеджеру. Иногда значительную их часть, особенно в небольших фирмах, выполняет главный бухгалтер и исполнительный директор. Следует отметить, что наделение бухгалтера функциями финансового менеджера, как правило, является ошибкой по следующим причинам.

Бухгалтер по своему менталитету обычно консервативен, не склонен к риску, он – главный  контролер в фирме, отчитывается перед налоговыми и другими контролирующими органами. Деятельность же финансиста устремлена в будущее, на прирост капитала (снижение потерь при финансовом оздоровлении), содержит значительный элемент риска. По образному выражению американского экономиста Л. А. Бернстайна, работа бухгалтера похожа на работу патологоанатома – он лишь фиксирует болезнь, осуществляет  «посмертное вскрытие», а финансист, как терапевт, лечит живой организм.

Требования  к образованию и профессиональному  опыту финансиста и бухгалтера различны, однако бухгалтер зачастую претендует на роль финансиста, видит в этом свой профессиональный рост. Финансовый директор с опытом бухгалтера, как правило, остается преимущественно контролером и не становится «адвокатом бизнеса».

Таким образом, наличие профессионально  подготовленного управляющего финансами  необходимо любой фирме, имеющей  намерение прочно закрепиться на рынке, улучшать свою конкурентоспособность  и финансовые результаты.  Некоторые  авторы даже указывают, что отсутствие в фирме финансиста может быть причиной банкротства, так как в этом случае «есть бухгалтер, есть текущее планирование, но нет стратегического финансового планирования».

Несмотря на отмеченные различия между функциями бухгалтера и  финансового управляющего, во многих и российских, и зарубежных фирмах проблема разделения обязанностей между ними стоит достаточно остро. Особенно это наблюдается в растущих фирмах, где начальный этап развития не предусматривал отдельные должности финансиста. Введение должности финансового директора в некоторых случаях может ущемить позиции бухгалтера, снизить его роль на предприятии. Поэтому распределение обязанностей и полномочий внутри финансовой службы – важная проблема для руководства фирмы. Ее недооценка вместо ожидаемого эффекта от работы финансового директора может привести к дезорганизации работы финансовой службы и тяжелым финансовым последствиям.

В отечественной практике достаточно часто, особенно в небольших  фирмах, главный бухгалтер, в соответствии с организационной структурой фирмы, выходит непосредственно на генерального директора, а финансовый директор выполняет лишь отдельные плановые функции и фактически играет роль консультанта. Подобная управленческая структура, несмотря на наличие в ней центра по выработке финансовой политики, как правило, не позволяет реализовывать финансовую стратегию и оперативно корректировать тактику из-за отсутствия соответствующих властных полномочий у финансового директора.

В США эта  проблема несколько облегчается, в  связи с тем что главный бухгалтер всегда подчиняется финансовому директору. Типовая структура финансового департамента, которым управляет финансовый топ-менеджер, при этом включает следующие подразделения:

• бухгалтерию, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;
• отдел учета и анализа затрат;
• аналитический отдел, включающий группы анализа финансовых и бизнес-процессов;
• отдел планирования и программирования;
• отдел подготовки инвестиционных решений;
• отдел оптимизации налогообложения.

В небольших  фирмах функции антикризисного финансового  управления могут выполняться топ-менеджером по финансам; в крупных корпорациях, как правило, вводится соответствующая должность в финансовом подразделении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4 Государственное регулирование  процессов финансового оздоровления

4.1 Региональные программы реформирования и финансового оздоровления предприятий

Разработка антикризисной стратегии. В последнее время усилилось влияние таких дестабилизирующих для регионального развития факторов, как недостаток конкурентоспособного производства, избыточность неэффективного имущественного комплекса на крупных  промышленных предприятиях, отсутствие бюджетных программ развития производства, неблагоприятный инвестиционный климат, связанный в том числе с захватами предприятий. Обострились социально-экономические проблемы крупных городов: безработица и несвоевременное поступление налогов в городские бюджеты, недостаточность социальных выплат неработающему населению и др.

Жизненно необходимой  становится разработка стратегии, выхода из кризиса и программ устойчивого  развития регионов. Суть  антикризисной  стратегии - выдвижение наиболее важных задач  региона в области промышленной, ценовой политики, определение генеральных направлений повышения деловой активности на территории с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей регионов.

Антикризисная стратегия осуществляется через стратегическое  планирование, позволяющее привести в соответствие цели территории и возможности их достижения. Стратегическое планирование - важнейшая составная часть управления, его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их реализацию.

Основными результатами реализации региональных антикризисных программ могут быть:

• создание целостной  эффективной системы управления регионом, включая разработку стратегии и тактики развития, промышленной и сельскохозяйственной политики, программы реформирования предприятий;

• совершенствование  системы управления финансами, включая управление бюджетными средствами, развитие инфраструктуры финансового рынка.          Администрации целого ряда субъектов РФ и муниципальных образований (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Тверь, Краснодар, Московская область, Москва, Санкт-Петербург и др.) реализуют региональные, местные антикризисные программы и программы реформирования и реструктуризации предприятий, расположенных на их территории.