Досудебная санация предприятия должника

     Централизованная  санационная поддержка может  оказываться путем прямого бюджетного финансирования и непрямыми формами  создания благоприятных условий.

     Прямое  бюджетное финансирование санации  предприятий может осуществляться на принципах возвратности (бюджетные  ссуды) и невозвратности (субсидии, дотации, полный или частичный выкуп  государством акций предприятий, которые  находятся на грани банкротства).

     Существуют  предложения, согласно которым в  госбюджете должен формироваться специальный  фонд финансирования санации и реструктуризации государственных предприятий. В  то же время большинство западных исследователей по данному вопросу  сделали однозначный вывод, что  прямое государственное финансирование является не только фактором, стимулирующим  бюджетный дефицит, но и связано  с негативными сопутствующими эффектами  на макро- и микроуровнях. Кроме того, в экономически развитых странах  почти полностью отказались от использования данного метода финансовой поддержки предприятий.

     Одним из косвенных методов государственной  санационной поддержки предприятий  является предоставление им разрешения на нарушение антимонопольного законодательства. Например, в США это может выражаться в разрешении на слияние конкурирующих  компаний в случае, если одна из фирм, имеющая значительное народнохозяйственное значение, находится на грани банкротства.

     В целом же в практике проведения санации  этот метод используется в исключительных случаях, поскольку предоставление разрешения на монопольные образования  может иметь негативные микро- и  макроэкономические последствия стратегического  характера. Именно поэтому применять  его можно только в том случае, если предприятия докажут, что при  их слиянии будет наиболее полно  использован эффект масштаба, существенно  сократится уровень себестоимости  продукции, значительно повысятся  ее качественные параметры.⁹

     Таким образом, использование того или  иного метода государственной поддержки  санации и реструктуризации зависит  от конкретных характеристик предприятия, его народнохозяйственного и  регионального значения. 

2.РАЗРАБОТКА ПЛАНА САНАЦИИ

     План  финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролинговые службы предприятия, независимые аудиторские  и консалтинговые фирмы. Необходимость  привлечения внешних консультантов  во время разработки плана обусловлена  тремя основными причинами:

1. затратами рабочего времени, необходимого для разработки плана;
2. потребностью в соответствующих знаниях и опыте;
3. потребностью в объективности.

     Для разработки плана санации используют весь методический и функциональный арсенал контролинга. При этом следует  руководствоваться следующими принципами:

1. завершенность – учет всех наиболее важных обстоятельств дела (все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);
2. содержательность – рассмотрение только тех обстоятельств, которые относятся к процессу санации;
3. правильность – правдивое освещение проблематики кризиса с отображением всех предпосылок и беспрерывной логической цепочки аргументов;
4. ясность – правдивое и однозначное освещение и отображение информации;
5. объективность – четкая граница между фактическими данными, собственным взглядом контролера и выводами.

     Планирование  охватывает финансовые, производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной деятельности. Общая структурно-логическая схема  плана санации может иметь  вид:

     Рисунок 3.1 – Структурно-логическая схема  санации¹⁰

     Введение содержит общую характеристику объекта планирования. Здесь приводятся сведения о правовой форме организации бизнеса, форме  собственности, организационной структуре, сфере деятельности, а также краткая  историческая справка о развитии предприятия. Кроме того определяется цель составления плана, его заказчик и методы разработки.

     Первый  раздел отображает исходную ситуацию на предприятии. Оценка внешних условий, в которых функционирует предприятие, является основой стратегического  планирования и включает в себя изучение общих политико-экономических тенденций, анализ отрасли и рыночного сегмента. Во время изучения общей политико-экономической  ситуации учитывается развитие экономики  в целом, демографическая ситуация, технологические новации, изменение  политической среды. Соответствующая  оценка дает возможность выяснить возможности  адаптировать стратегию развития предприятия  к изменениям в общественно-политической жизни страны.

     Анализ  финансово-хозяйственного положения  охватывает два аспекта: производственно-хозяйственную  деятельность и финансовое положение. Приводятся данные о фактическом  финансовом и имущественном положении  предприятия (фактический объем  реализации, величина прибыли или  убытка, уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансового  левериджа).

     Анализ  причин финансового кризиса и  слабых сторон заключается в систематизации и оценке определенных факторов и  их влиянии на финансово-хозяйственную  деятельность предприятия. Цель такого анализа – локализировать и устранить  указанные факторы. Симптомы кризиса  выявляются в результате анализа  слабых сторон предприятия, которые  могут проявляться в таких  сферах как привлечение капитала, рынок, персонал, законодательство.

     Существующий  потенциал. Здесь характеризуются  сильные стороны предприятия, его  возможные шансы на существующий потенциал в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Потенциал развития предприятия характеризуется следующими главными факторами:

1. финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;
2. существование квалифицированного персонала;
3. существование надежных и дешевых источников поставки сырья и материалов;
4. существование рынков сбыта продукции;
5. производственный потенциал;
6. эффективная организационная структура;
7. высокое качество менеджмента.

     В случае продолжительного финансового  кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть позиции предприятия  ослабляются. Эффективную санацию  можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию существующего  у предприятия потенциала, а также  ослаблению факторов, которые ограничивают возможности санации. На основании  анализа исходной ситуации приходят к выводу о целесообразности и  возможности санации предприятия  или о необходимости его ликвидации.

     Второй  раздел должен характеризовать стратегические цели санации предприятия, целевые  ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть реализовать мероприятия по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы могут входить:

1. рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в хозяйственный суд);
2. мобилизация скрытых резервов благодаря продаже отдельных позиций активов;
3. увеличение и уменьшение уставного капитала;
4. реструктуризация кредиторской задолженности;
5. замораживание инвестиционных вложений;
6. возвратный лизинг;
7. распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.¹¹

     Третий  раздел включает в себя конкретный план мероприятий по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности  предприятия в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.

     В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции определяются: рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции  и вместимость рынка; мотивацию  потребителей; степень эластичности спроса на уровень платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия  сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных  товарных рынках. Количественная оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется по основным потребителям готовой продукции со ссылкой  на текущие объемы реализации и перспективы  ее увеличения. Приводится список возможных  конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения  с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены и  себестоимости. Определяются возможности  и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

     В плане производства и капиталовложений приводятся сведения об использовании  оборудования, его износ, затраты, связанные  с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика производственного  процесса, определяются его «узкие»  места, коммерческие связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению ассортимента продукции и повышению  ее качества с целью достижения конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование, техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях, в какой срок и  на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании оценивается потребность  в инвестициях. План производства и  соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

     В организационном плане дается характеристика организационной структуры предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий и  кадровый состав, приводится фактическое  количество работающих и вносятся предложения  по его уменьшению, намечаются мероприятия  по усилению мотивации работников и  усовершенствованию организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения  или разукрупнения с учетом требований антимонопольного законодательства.

     Финансовый  план должен содержать в себе:

1. прогноз объемов выпуска и реализации продукции;
2. баланс денежных поступлений и расходов;
3. сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные периоды, во время санации и после ее проведения);
4. анализ путей достижения безубыточности предприятия;
5. формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;
6. графики освоения, окупаемости и возврата финансовых ресурсов (если они были привлечены на возвратной основе).

     В финансовом плане приводится также  сумма расходов на разработку плана  санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании финансового  плана определяется общая потребность  предприятия в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равен разнице между  общей потребностью предприятия  в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства) и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное значение корректируется на положительный или  отрицательный Cash-Flow, который ожидается в период проведения санации.

     Четвертый раздел содержит расчет эффективности  санации, а также список мероприятий  по организации реализации плана  и контроля за его выполнением. Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные  риски и убытки.

     Основные  критерии оценки эффективности санации  следующие: ликвидность и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность  санации определяется отношением прогнозированного  объема дополнительной прибыли к  размеру вложений на проведение санации.