Антикризисное управление в западных странах

На начало 1991 г. АО ТАКРАФ состояло из 27 предприятий, производящих широкий набор продукции. В 1990 г. общий оборот составил 2.796 млн. DM, персонал - 31077 человек. Производилась следующая продукция: горнодобывающее, транспортное оборудование, передвижные краны, железнодорожные краны, портовое оборудование, береговые краны, строительные краны, литейное оборудование, автопогрузчики, потребительские товары и др.

ТАКРАФ сконцентрировал  свою деятельность на основном производстве, при этом периферийные производственные сферы были отделены в соответствии с этапами разукрупнения. Было приостановлено производство неконкурентной продукции (например, краны на автомобилях). Предприятия  прошли структурную перестройку. Высокоспециализированные продукты, не находившие сбыта в  новых условиях (например, запасные части для производимых ранее  грузовиков), были исключены из производственной программы. 

Важная особенность  проведения санации в Германии - обязательная смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах  управления, поскольку старые управленческие структуры зачастую не в состоянии  осознать ошибочность проводимого  курса и радикально изменить его.

На крупных  предприятиях, как правило, много  ступеней управления, что часто ведет  к потере информации и снижает  оперативность управления. Поэтому  в процессе санации происходит значительное сокращение уровней управления. Опыт показывает, что на предприятиях, где  занято около 25 тысяч работающих, достаточно четыре уровня управления.

Для улучшения  внутренней системы контроля создаются  специальные службы, в задачи которых  входит контроль за соблюдением стратегических целей в деятельности предприятия. В поле зрения данных спецслужб находится бухгалтерский учет и его соответствие руководящим линиям, оплата приходных счетов согласно установленным срокам, контроль за использованием инвестируемых средств в строгом соответствии утвержденным приоритетам. Кроме того, к спецслужбам относится независимый ревизионный отдел, осуществляющий регулярную проверку всех служб предприятия с тем, чтобы предупредить противоправные действия отдельных сотрудников предприятия. В такой ситуации необходимо, чтобы время проведения проверок (ревизии) не было заранее известно службам предприятия.

Предприятия в  Германии довольно часто применяют  такой опыт совершенствования структуры  предприятия: независимо от кризиса  приглашают консультантов со стороны для того, чтобы они осуществили изменение всей внутренней организации предприятия и предотвратили укоренение нерациональных, часто надуманных структур.

В ходе проведения санации предприятие избирает определенную стратегию - наступательную или оборонительную.

Наиболее часто  предприятия, испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного  времени трудности с реализацией  своей продукции, стремится сократить  объемы производства, отказаться от убыточной  продукции, соответственно сократив численность  работников предприятия, распродать излишние производственные мощности, чтобы выправить  свое финансовое положение.

Один из вариантов  оборонительной стратегии - политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сократить затраты  на производство, снизить цены и  обеспечить себе успех на рынке.

Наступательная  стратегия - стратегия диверсификации, которая заключается в завоевания дополнительных рынков сбыта за счет выпуска новых видов продукции. Наступательная стратегия заключается  в том, что предприятие выходит  на рынок с новыми видами продукции  по более дешевым ценам и вытесняет конкурентов. Однако признано, что в Германии наступательная стратегия малопригодна для предприятий, испытывающих финансовые трудности, поскольку выпускать более дешевые товары можно только при наличии финансовых ресурсов, которыми предприятие в данный момент не располагает.

Для завоевания передовых позиций на рынке сбыта  предприятие использует такие приемы, как управление качеством продукции, управление расходами. Для обоснованного  выбора между возможными вариантами поведения предприятия на рынке  необходимо тщательное изучение рынка  и тактики конкурентов. Руководство  предприятием должно четко определить потенциальную емкость рынка  и тактику конкурентов.

Особенность финансового  оздоровления предприятий в Германии - в том, что изучение рынка не требует значительных затрат, поскольку  существуют детальные разработки на эту тему. Хороший менеджер знает  своих конкурентов на память. В  зависимости от состояния рынка  и положения предприятия выбирается определенная стратегия, которая на каждом предприятии имеет свои особенности.

План санации  предприятия может разрабатываться  самим предприятием или собранием  кредиторов. И за его принятие должно проголосовать квалифицированное  большинство. Концепция санации  включает следующие элементы будущей  политики предприятия - концепцию продукта, концепцию производства и концепцию  кадровой политики. Необходимо рассмотреть  отдельные концепции в их взаимосвязи  в общем плане деятельности предприятия. При разработке перечисленных концепций  основное внимание акцентируют на постановке центрального вопроса, общей характеристики концепции и запланированных  мероприятий.

Проведение санации  предполагает следующие меры. 

Организационные:

• приспособление к измененной общей экономической  ситуации;

• ориентация программы  производства и продаж на потребности  рынка;

• пересмотр  и создание контроля расходов;

• пересмотр  и создание производственного процесса;

• проверка компетенции  руководящих сотрудников;

• прекращение  работы нерентабельных отделов. 

Финансовые:

• взыскание  требований по открытым счетам;

• увеличение капитала предприятия;

• преобразование заемного капитала в собственный путем привлечения дебиторов в качестве участников;

• конверсия  долгов путем преобразования краткосрочной  задолженности в долгосрочные ссуды  или в долгосрочные ипотеки.

Если позднее  выяснится, что санация не может  быть успешно осуществлена, поскольку  потери предприятия слишком велики, то конкурсное производство будет вновь  возобновлено. 

6.Анализ причин кризиса предприятия 

В развитой рыночной экономике предпосылки для банкротства  предприятия, как правило, складываются в течение нескольких лет. Обычно за несколько лет до банкротства  появляются значительные убытки, которые  руководство предприятия, не занимаясь  анализом ситуации, покрывает за счет оперативных действий, продавая часть  активов. Однако поскольку причины, приведшие к кризису на предприятии, не были проанализированы, через два-три  гола предприятие сталкивается с  неизбежностью банкротства.

Для финансового  оздоровления предприятия в ФРГ  проводится тщательный анализ всех причин (как внешних, так и внутренних), породивших кризис.

Анализ внутренних причин неплатежеспособности предприятия  в ФРГ проводится по следующим  направлениям:

- правовые условия  функционирования предприятия;

- производственная  программа предприятия и размещение  его филиалов;

- система снабжения  предприятия производственными  ресурсами;

- потребности  предприятия в кредите и финансовое  планирование;

- организационные  условия на предприятии;

- информационная  система предприятия.

Банкротство предприятия, помимо внутренних причин, может быть вызвано внешними причинами, такими, как: политические факторы, технические  и экономические условия функционирования предприятия, состояние отрасли, в  которой работает предприятие; уровень  государственного контроля в отрасли; проблемы охраны окружающей среды; наличие  квалифицированной рабочей силы. При анализе внешних факторов учитывается уровень платежеспособности населения в данный момент; распределение  доходов населения; наличие на рынке  взаимозаменяемой продукции; мощности конкурирующих фирм и степень  их загруженности; стратегия предприятий-конкурентов; их финансовые возможности и источники финансирования капиталовложений.

Истинные причины  неплатежеспособности предприятия  можно выяснить, только тщательно  проанализировав совокупность внешних  и внутренних факторов, на основе точной информации о положении предприятия  на рынке и возможных прибылях и убытках предприятия, вероятных  факторах финансового успеха. Как  показывает практика предприятий ФРГ, банкротство предприятия - результат  взаимодействия целой группы факторов как внешних, так и внутренних.

Особая трудность  в выяснении причин финансовых трудностей предприятия - явно недостаточная достоверная  информация. Кроме того, общепризнанно, что нельзя рассчитывать на добросовестность прежнего руководящего состава при  обращении к ним за дополнительной информацией. Потому экспертам чаще всего приходится самостоятельно исследовать  положение на предприятии. 

7.Деятельность немецкого ведомства по управлению государственной собственностью

Особенности проведения санации и банкротства в Германии объясняются неконкурентоспособностью предприятий бывшей Восточной Германии.

Встал вопрос - продолжат  они свою деятельность или ликвидируются. Было очевидно, что если крупное  предприятие продолжает функционировать, то Ведомству по управлению государственной  собственностью придется взять на себя финансирование предприятия на первом этапе.

Для решения  вопроса о дальнейшей судьбе предприятие  должно представить убедительный прогноз  своего развития Ведомству по управлению государственной собственностью. Если прогноз положительный и обоснованный, Ведомство берет на себя долговые обязательства предприятия, и предприятие  представляет:

• баланс предприятия (в западногерманских марках);

• бизнес-план на ближайшие три года;

• расчет прибыли  и убытков, определяемых на основе представленного  бизнес-плана, плановые финансовые расчеты.

Решение о дальнейшей судьбе предприятия принимает Ведомство  по управлению предприятиями государственной  собственности.

Отчетливо проявляются  следующие особенности приватизации в Германии:

• Ведомство  заинтересовано как можно быстрее  передать предприятие в частные руки;

• необходимые  оздоровительные мероприятия проводятся исключительно для того, чтобы  заинтересовать частных инвесторов;

• если предприятие  неплатежеспособное и его нельзя продать, то оно подлежит ликвидации и весь персонал увольняется. 

8. Антикризисная направленность реформ Л. Эрхарда

Людвига Эрхарда (1897–1977), ученого и политика, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют «архитектором германского чуда». Состояние экономики Западной Германии в послевоенное время было в очень негативном состоянии – была разрушена практически вся промышленность, финансовое состояние было вообще в ужасном положении. Количество денег в обращении во много раз превышало наличные товарные резервы. Инфляция достигла 600 % в сравнении с довоенным уровнем. К тому же обострился жилищный кризис.

 В таких условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Теоретической основой антикризисных реформ явилась разработанная Л. Эрхардом концепция «социального рыночного хозяйства».

 Л. Эрхард исходил из идеи сильного государства как «конституирующей», «управляющей» и «регулирующей» силы, способной формировать общество. Государство активно участвовало в экономических процессах, но направление и характер вмешательства были ориентированы строго на формирование рыночной экономики, основанной на частной собственности на средства производства, защищенной законодательной системой власти. Государство оказывало поддержку отраслям, испытывавшим трудности, особенно угольной и электротехнической промышленности, а также металлургии. Инвесторам и предпринимателям предоставлялись налоговые льготы.

 В июле 1948 г. была проведена денежная реформа. Целью являлось избавление от обесцененных денег и создание твердой валюты. Декретом были введены новые деньги – дойчмарки. Каждый житель получал 40 марок. Половину имеющихся сбережений и наличности разрешалось поменять в соотношении 1: 10, а вторая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1: 20. В конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз.