Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ЗАО «Втормет»

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются[13]:

1) лучшим общеэкономическим  состоянием рынков, на которых  действует предприятие, выражающимся  в высокой среднеотраслевой норме  прибыли, небольших сроках окупаемости  капитальных вложений, благоприятной  динамике цен, высоком уровне  располагаемого дохода на душу  населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и  растущая емкость рынка, невысокая  чувствительность потребителей  к изменению цен, слабая цикличность  и сезонность спроса, отсутствие  товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что  предприятия, имеющие большие объемы  производства, могут рассчитывать  на существенно более низкие  удельные затраты, чем предприятия  с единичным, мелко- и среднесерийным  типами производства, что позволяет  им успешно конкурировать по  цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности  удовлетворять самые разнообразные  запросы потребителя, устанавливая  при этом высокие цены на  конечный продукт за счет его  комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей  эффективности труда вследствие  специализации по видам и методам  работы, технологических инноваций  в производственных процессах, оптимальной  загрузки оборудования, более полного  использования ресурсов, внедрения  новых концепций товаров. Согласно  расчетам, издержки на единицу  продукции под действием данных  факторов уменьшаются на 20% при  каждом удвоении объема выпускаемой  продукции;

6) экономическим потенциалом  предприятия. Экономический потенциал  предприятия в значительной степени  определяет возможность компании  обеспечить свою стратегическую  гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и  в том числе от способности  фирмы быстро изыскивать и  эффективно использовать источники  финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

- привлеченный капитал (возможность  использовать долгосрочные и  краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной  поддержки);

- прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате  труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному  страхованию.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. Так, например, если гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, вытекающих из текущих, построенных на несколько месяцев вперед планов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро меняющихся рыночных условиях, то для крупной фирмы, строящей планы своего развития на много лет вперед, такой подход неприемлем.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, поскольку реализация выбранных стратегий осуществляется в условиях риска, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендовать воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана

 

Z-фактор = 1,2 х X, + 1,44 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 + Х5,

 

где X, - отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; X, - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия; Xj - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия; Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу); X, - отношение объема продаж к сумме активов. Если Z-фактор > = 2,99 - риск провала минимален. Если Z-фактор < = 1,81 - риск провала высок.

 

1.3 Основные правила  и процедуры разработки стратегий

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие[14]:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли  и условия конкуренции;

- специфические рыночные  возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;

- ценности и культура  компании. Следовательно, стратегия  — это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты  деятельности компании и находящее  свое выражение во всем, что  определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий  по достижению намеченных целей, уточненных через правила и  процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются[15]:

1) рациональная стратегия  должна содержать в себе три  важные составляющие: основные цели  или задачи деятельности; наиболее  существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных  на достижение целей. Так как  стратегии определяют только  общее направление развития и  не являются просто программами  достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии  должна учитываться и эволюция  целей.

2) эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких  количественно ограниченных концепций  и направлений, что при дает  им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть  временными, другие сохраняются  до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать  деятельность таким образом, чтобы  каждое направление было в  должной мере обеспечено ресурсами  независимо от соотношения «издержки/доходы».

3) стратегия имеет дело  не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными  факторами. Никто из специалистов  не сможет дать точный прогноз  того, как поведут себя конкурирующие  силы, какое воздействие окажут  факторы влияния и вообще будет  ли компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения  поставленных целей.

4) для каждого уровня  управления необходимо разрабатывать  свою стратегию. При этом должна  быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со стратегиями  более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но  крайне необходимо, чтобы учитывались  выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных  стратегических целей. Если компания  не знает, чего она хочет достичь  в перспективе, то бесполезно  начинать разработку каких бы  то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового  мышления для всех сотрудников  организации. Стратегия будет эффективна  в том случае, если интересы  и ценности сотрудников соответствуют  возлагаемой на них роли и  если они кровно заинтересованы  в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного  опыта, капитализированных в сотрудниках  фирмы, постоянно повышается,

- стратегия должна быть  достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю  среду, например осуществления неожиданных  атак на противника, которые ведут  к усилению конкурентных позиций  фирмы;

- стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает  защиту позиций компании Фирма  должна заботиться о создании  надежной системы обороны на  случай наступления со стороны  конкурентов, а также об усилении  своих сильных сторон и избавлении  от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис 1.1 Схема процесса разработки стратегии

 

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

 

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.