Виды аудита и условия осуществления аудиторской деятельности

Этапы отбора персонала  включают в себя несколько ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа;
2. Заполнение анкеты;
3. Беседа по найму (собеседование);
4. Тестирование по найму;
5. Проверка рекомендаций и послужного списка;
6. Медицинский осмотр;
7. Принятие окончательного решения.

В зависимости от размера, деятельности предприятия, а также  его целей при наборе и отборе персонала данные этапы могут  меняться, дополняться или сокращаться.

5. Методы отбора персонала в организацию

 

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Существуют следующие  основные методы отбора персонала:

1. Анкетирование
2. Собеседование
3. Тестирование

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Задачи собеседования:

• собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
• дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Однако собеседование  не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

В настоящее время  все большую популярность приобретает  тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на  успех, и

2. отсева претендентов.

В большинстве случаев  тесты являются более надежными  и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.

6. Критерии качества  отбора персонала в организации

 

Критерии качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочему месту.

Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную  должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на несколько групп:

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

Критерии следует формировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

7. Планирование человеческих  ресурсов на предприятии

 

Потребность в персонале  – это совокупность работников соответствующей  структуры и классификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, норма  выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности  персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность  в персонале

Общая потребность предприятия  в кадрах (А) определяется по формуле:

 

А=Ч+ДП,

где Ч – базовая  потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДЧ – дополнительная потребность в кадрах.

 

Базовая потребность  предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

 

,

 

где ОП – объем производства;

В- выработка на одного работающего.

 

При расчете дополнительной потребности учитывается

- планируемое развитие  предприятия: 

 

ДП = А_пл – А_б,

 

где А_пл – А_б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый период.

- частичная замена  практиков, временно занимающих  должности специалистов:

 

ДП = А_пл*К_в,

 

где К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год).

 

Долговременная  потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении  потребности в специалистах на перспективу и отсутствия детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показатель потребности в специалистах (А) будет рассчитываться так:

 

А=ЧР*К_н,

 

где ЧР – среднесписочная  численность работающих;

К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами;

 

Планирование производительности труда и численности персонала  становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал.

 

 

 

II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1. Определение  потребности в персонале  организации ООО «Аврора»

 

Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ООО «Аврора».

В основе стратегического  определения в потребности персонала  лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ООО «Аврора», в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале.

ЭТАПЫ

Во-первых, руководству  нужно знать, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей  организации. Так, например, руководство  ООО «Аврора» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа  удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в  себя конкретные, подробно разработанные  мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Цель такого планирования — правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При расчете  потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г):

 

Г =             Число увольнений в плановый период

                Среднее число сотрудников в  плановый период

или

Среднегодовое число увольнений х 100

Среднегодовая численность

 

Коэффициент невыходов  на работу (К):

 

К=                    Число отработанных дней  х 100

              Число дней, которые должны быть отработаны

 

2. Планирование и оптимизация численности  
персонала в ООО «Аврора»

 

Формирование  трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование  трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

 Оценка трудовых ресурсов

Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «Аврора» условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;