Управління плинністю кадрів на підприємстві

 

(2.6)

 

де Чзв - чисельність звільнених працівників;

 

Повний період змінності  кадрів Пзм (в роках) розраховується за формулою:

 

(2.7)

 

 

Аналогічно розраховують показники повного періоду змінності  кадрів по окремих категоріям працівників  і професійним групам. При цьому  довгий період змінності вважається хорошим показником, а короткий –  поганим.

При аналізі плинності  увагу також приділяють потенційній  плинності, яка характеризує приховану  незадоволеність працівників. Вона досліджується по групам людей які  звільнилися і причинами звільнення і порівнюється з реальною. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна – низька, в колективі діють внутрішні стабілізуючі фактори.

Засновник французької школи  менеджменту А. Файоль вважав, що посередній менеджер, який тримається за своє місце, набагато бажаніший, ніж той, який є  талановитим, але за своє місце не тримається. Цей принцип викликає на сьогоднішній день неоднозначні оцінки і змушує задуматися про аргументи  за і проти плинності кадрів.

У практиці не існує однозначного відношення до плинності кадрів. Багато залежить від культурних традицій, які склалися в суспільстві, від  цінності працівників для фірми  і можливості компенсувати звільнення за рахунок найму чи підготовки та просування по службі власних робітників. Часто керівники не безпідставно вважають, що дешевше і простіше вирішувати питання управління персоналом за допомогою плинності. Досить часто  плинність використовують як компенсуючий фактор у процесі вивільнення  робочої сили. Тут керуються наступними принципами. Плинність кадрів протягом року відносно рівномірна, тому рівномірно з’являються вільні робочі місця. Спеціалісти, з свого боку, оцінюють рівень плинності 3-5%, як величину, яка відповідає природному оновленню персоналу. Якщо ж рівень плинності перевищує 10-12%, то ситуація повинна викликати стурбованість  керівництва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНЕЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ТОВ «МІДАС-БУД»

 

При розробці конкретних заходів  керівництво ТОВ «Мідас-буд» керувалося результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничого колективу є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.[4]

Також виникла ідея впровадити у будівництво нової техніки й технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна виду діяльності, перехід з однієї дільниці на іншу будуть сприяти реалізації потреб працівників, поліпшенню міжособових відносин у колективі, що в результаті сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним із головних напрямів у роботі з формування стабільних виробничих колективів підприємство обрало розроблення і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень та ін.).

Необхідність мобільності  є практично в кожній організації, тому завдання кадрової служби ТОВ «Мідас-буд» полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності.

Управління мобільністю  кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від  некваліфікованої, малопрестижної праці  до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.

Управління процесами  внутрішнього переміщення працівників  передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову  розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального  планування з інформуванням кожного  працівника про перспективи, пов'язані  з переходом на іншу роботу. Таким  чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне  просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням  інтересів, особистих планів працюючих  і базується на принципах однакових  можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному і посадовому зростанні, а також  постійному розширенні можливості одержання  працівниками різноманітних благ, наданих  організацією. Необхідно, щоб кожний працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, які професійні і кваліфікаційні навички та в якому обсязі він  має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного  оволодіння новою професією і  підвищення кваліфікаційної майстерності, знав орієнтовне місце і режим  своєї майбутньої роботи, умови оплати його праці на новому робочому місці.

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

У ході здійснюваної радикальної реформи  економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними  вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення  проблем, воно не дає рецептів рішення  задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі  при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум  теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в  умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи  до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїзні заняття на передових  підприємствах галузі;

- обговорення проектів;

- дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір  методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і  задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Особливе значення набули сьогодні питання перебудови кадрової роботи, системи управління, та переосмислення ролі персоналу у діяльності підприємства, насамперед такого, як товариство з обмеженою відповідальністю «Мідас-буд».

Досвід діяльності багатьох зарубіжних компаній демонструє, що однією з найважливіших  складових ефективної діяльності фірми  є високий рівень уваги до працівників. Враховуючи важливе значення організаційної культури на життєдіяльність підприємства, кадрові та управлінські органи повинні першочергову увагу приділяти саме удосконаленню кадрової роботи.

Бажаним є застосування на ТОВ «Мідас-буд» політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього.

Підприємству необхідно всіляко  розвивати систему мотивації  для кожного працівника, яка б  включала в себе матеріальне та нематеріальне  стимулювання. Система мотивації  повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Відкритому акціонерному товариству потрібно якнайбільше уваги приділяти  підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві.

Досвід іноземних підприємств  показує, що вкладання грошей у підготовку молодих кадрів є однією з найвигідніших  інвестицій. ТОВ потрібно розвивати систему підготовки молоді в навчальних закладах.

Параметри організаційної програми й  організаційна структура організації  визначають необхідну кількість  робочої сили і її якість. За допомогою  кадрового прогнозування можна  зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар"єри фахівців у  межах організації.

Отже, за даними курсової роботи, можна  зробити висновок, що ТОВ «Мідас-буд», як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ:

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Т. Д. «Элит - 2000», 2002

Економічна енциклопедія, 294 с.

2. Завіновська Г.Т. Економіка праці. – К. Київ, 2003, 308 с.
3. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. – 3-тє вид., перероб. і доп. – К.: Знання – Прес, 2002, 198 с.
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Київ, 2008, 306 с.
5. под ред. А.Я. Кабанова Управление персоналом организации: Учебник/ – 2-е изд. доп. и перераб. – М: Инфра-М., 2002, 326 с.
6. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002, 334 с.
7. Череп А.В.Стратегічне планування і управління.Навчальний посібник. – К.:Москва, 169 с.
8. Березін О. В., Дуда С. Т., Міценко Н. Г. Управління потенціалом підприємтсва. Навчальний посібник. – Львів: Магнолія 2006, 2011. – 308 с.
9. Мізюк, Б. М. Основи стратегічного управління : підручник / Б. М. Мізюк ; МОН України, Укоопспілка, Львівська комерційна академія. - Львів : Магнолія-2006, 2009. - 544 с.
10. Хміль. Ф. І. Практикум з менеджменту організацій : навч. посібник / Львів Вид-во "Магнолія 2006", 2008. - 333 с.
11. Палеха Ю. І. Кадрове діловодство.К.: - Київ-2009. Видавництво "Ліра-К". 168 с.
12. Палеха Ю. І. Управлінське документування (частина перша). К. Київ-2003. Видавництво ЄУФІМБ, 256 с.
13. М. А. Вахрушина, М. И. Сидо Стратегический управленческий учет. Полный курс МВА. Серия: Российское бизнес-образование. 2011 г., 192 с.
14. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент организации". – М. : ТК Велби; Проспект, 2006. – 328с.
15. Демин А.А Лидеры мирового бизнеса. Очерки. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2003.- 568 с.

16. Крушельницька, О. В. Управління персоналом: Навч. пос..К.Київ, 2002. 197с.

17. О.В.Крушельницька, Д.П.Мельничук.- К.Київ: Кондор, 2003.- 296с.

18. Стаут Ларри Управление персоналом: Настольная книга менеджера.- М.:

Добрая книга, 2006.- 536с.

19. http://www.management.com.ua - Менеджмент. Методологія та практика;

20. http://www.ptpu.ru – база баних „Проблеми теорії та практики управління”

21. http://uk.wikipedia.org/ - Управління персоналом

22. http://hr.at.ua/ - Кадровый портал Украины

23. alpina.kiev.ua - О профессии менеджера персонала

24. hrliga.com - Интегрированный менеджмент персонала