Управління плинністю кадрів на підприємстві

Таким чином, керівник персоналу  в організації відповідає за безліч питань, включаючи роботу кадрової служби, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з кадрових проблем, доведення організаційної кадрової політики до всіх працівників, планування робочої сили та її раціональне використання, переговори і виробничі відносини, виступає як представник компанії та ін.

 

3. Типи кадрової політики

 

Якщо проаналізувати існуючі  в конкретних організаціях кадрові  стратегії політики, слід виокремити підґрунтя їх типізації. Перше підґрунтя пов'язане з рівнем усвідомлення правил та норм, що знаходяться в основі кадрових заходів, та безпосереднім впливом керівного апарату на кадрову ситуацію в організації. На основі цього виокремлюють такі типи кадрової політики:[12]

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Існує тоді, коли керівництво організації не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. Відсутній прогноз кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому; керівництво працює в режимі негайного реагування на можливі конфліктні ситуації, які воно намагається загасити будь-якими засобами, без відповідного намагання аналізу причин та можливих наслідків. Пасивна кадрова політика:

- у керівництва організації відсутня ефективна програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків;

- служба управління персоналом організації не має прогнозу кадрових потреб і не володіє необхідними засобами оцінки персоналу.,

Реактивна кадрова політика включає:

- керівництво організації здійснює контроль за симптомами кадрової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, наявністю чи відсутністю кваліфікованої робочої сили; відсутністю мотивації до високопродуктивної праці і приймає заходи до зняття неспокійної симптоматики;

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики існуючої ситуації;

- в системі планування кадрові проблеми виокремлюються і розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їх вирішення.

Превентивна кадрова політика:

- керівництво персоналу має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, проте не має цільових кадрових програм для розвитку ситуації; '

- служба управління персоналом володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації.

Система планування включає  короткостроковий, і середньостроковий  прогнози потреби в персоналі.

Активна раціональна кадрова  політика;

- керівництво організації має не тільки якісний діагноз, але і обґрунтований прогноз розвитку кадрової ситуації, а також володіє засобами для впливу на неї:

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди.

В системі планування кадрового  розвитку присутні короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози потреби  в персоналі. Активна авантюристична кадрова політика:

- керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, не впливає на неї;

- служба управління персоналом організації, як правило, не володіє засобами не тільки прогнозування кадрової ситуації, але і діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку представляє собою план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації.

Реактивна кадрова політика: в межах такої кадрової політики керівництво намагається контролювати симптоми кризової ситуації та вживає заходи до локалізації кризи; мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивна кадрова політика: керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї; в програмах розвитку організації має місце короткостроковий та середньостроковий прогнози якісних та кількісних потреб в кадрах та сформульовані завдання щодо розвитку персоналу.

Активна кадрова політика: такий тип кадрової політики має місце, коли керівництво організації має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію; кадрова служба має можливість розробити антикризові кадрові програми, проводить постійний моніторинг ситуації та корегує виконання програм у відповідності до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації.

Розрізняють два різновиди  активної кадрової політики — раціональна  та авантюристична.[7]

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має якісний діагноз та обґрунтований прогноз розвитку ситуації, володіє засобами впливу на неї; кадрова служба організації користується методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди; в програмах розвитку організації міститься короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби в кадрах; складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу розвитку ситуації, але намагається впливати на неї певним чином; кадрова служба організації не володіє засобами прогнозу кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак в програму розвитку організації входять плани кадрової роботи, які орієнтовані на досягнення мети, важливої для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору змін в ситуації; план роботи з персоналом будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, вірному уявленні про роботу персоналу; проблеми в реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не розглядалися.[14]

Кадрова політика формує: вимоги до робочої сили на стадії наймання — до рівня освіти, стажу, спеціальної  підготовки, статі, віку: відношення до «капіталовкладенням» у робочу силу, до цілснаправленого впливу на розвиток персоналу; відношення до стабілізації колективу (всього чи окремих підрозділів); відношення до нових працівників, програми їх адаптації і підтримки; готовність підтримати кваліфікацію персоналу чи здійснювати перепідготовку кадрів.

Кадрова політика, сформована на основі стратегії організації, сприяє реалізації цієї стратегії. Складовими частинами стратегії організації  є такі види її діяльності, як:

- виробнича;

- фінансово-економічна;

- соціальна, пов'язана з задоволенням потреб персоналу організації (заробітна плата, соціальна підтримка).

Складові частини стратегії  безпосередньо впливають на кадрову  політику, так як визначають, які  кадри потрібні організації і  які фінансові можливості для  їх відбору, а також які інтереси працівників можуть бути задоволені.

Комбінація кадрової політики по ступеню кадрових стратегій дозволяє сформувати таку кадрову політику для  організації, яка забезпечує досягнення цілей організації і реалізацію стратегії розвитку. При виборі кадрової політики враховуються фактори, пов'язані  з внутрішнім і зовнішнім середовищем  організації:

- стратегія розвитку організації;

- специфіка бізнесу, в якому працює організація;

- фінансові можливості організації, що визначаються із доцільного рівня витрат на управління персоналом;

- якісні і кількісні характеристики персоналу та напрямок їх зміни в перспективі;

- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозицій на ринку праці по професіям персоналу, організації, умови пропозиції);

- попит на робочу силу зі сторони конкурентів, рівень заробітної платні, що складається;

- вимоги трудового законодавства, культури роботи з персоналом.

Другим підґрунтям для  диференціації кадрових політик  може бути принципова орієнтація на свій персонал або персонал зовнішній, ступінь  відкритості по відношенню до зовнішнього  середовища з формування кадрового  складу.

За цим підґрунтям традиційно виокремлюють закриту та відкриту кадрову  політику.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація  є прозорою для потенційних працівників  будь-якого рівня, можна прийняти і починати роботу як із низької  посади, так і з найвищої. Організація  готова прийняти на роботу спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання, вихід  на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація  орієнтується на залучення нового персоналу  тільки нижчого посадового рівня, а  заміщення проводиться лише за рахунок  працівників організації. Кадрова  політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Якщо організація зацікавлена  в ефективно сформульованій, логічній та усвідомленій кадровій політиці, вона повинна прийняти до уваги необхідність реалізації низки етапів по її' проектуванню:[9]

• Етап 1. Нормування — узгодження принципів та цілей роботи з персоналом щодо принципів та мети роботи організації  в цілому, стратегії та етапами  її розвитку;

• Етап 2. Програмування —  розробка програм шляхів досягнення мети кадрової роботи, конкретизованих  з урахуванням умов зовнішньої ситуації та її можливих змін. Цей етап передбачає організацію системи процедур та заходів по досягненню цілей, свого  роду кадрових технологій, що закріплені в документах та спеціальних формах та обов'язково враховують як сучасний стан, так і можливі зміни;

• Етап 3. Моніторинг персоналу  — розробка процедур діагностики  та прогнозування кадрової ситуації. На цьому етапі важливо виявити  індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики  та механізм вироблення конкретних заходів  по розвитку та використанню знань  вмінь та навичок персоналу. Для  організацій, що проводять постійний  моніторинг персоналу, велика кількість  окремих програм кадрової роботи входять в єдину систему пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, прийняття та реалізації рішень.

Кадрова політика в організації  може здійснюватися за такими головними  напрямками:

- прогнозування створення нових робочих місць з врахуванням впровадження нових технологій;

- розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, такі майбутніх завдань організації на основі вдосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

- розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості в задоволення працею;

- створення сучасних систем наймання та відбору персоналу;

- здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

- формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

- забезпечення рівних можливостей праці, її безпеки та рівних умов;

- визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

- формування нових кадрових структур і розробка процедур управління персоналом;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Як свідчить зарубіжний досвід, в сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, так як зростає  вплив якості його праці на кінцеві  результати всього підприємства, у  зв'язку з чим, моральне та матеріальне  стимулювання, соціальні гарантії повинні  бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата  надбавок і система участі працівників  у розподілі прибутку повинні  забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно управляти  персоналом, потрібно забезпечити постійний  обмін інформацією між різними  рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівня управління: вище керівництво, лінійні керівники та служба управління персоналом.

Англійський спеціаліст у  галузі кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації повинна забезпечити;

- організаційну інтеграцію — вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та ефективно скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як "свою власну" і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

- високий рівень відповідальності всіх працівників, лід яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

- функціональність — варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);