Учет и анализ затрат на рабочую силу

Быстрота  окупаемости затраченных средств  зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствие с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом,  полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива  создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу используются следующие показатели:

• величина затрат на рабочую силу;
• потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу;
• ожидаемый стаж работы.

Критерием принятия решения о вложении средств  является сравнение  расчетного срока окупаемости затрат на рабочую силу с продолжительностью сложившегося  среднего стажа работы работников в организации.

Анализ окупаемости  расходов на рабочую силу может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам. Основными направлениями анализа можно назвать следующие:

- по отношению  к прошлому периоду ("окупились  ли затраты"?) или к будущему ("окупятся ли затраты?");

- по отношению  к группе работников (конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;

- по отношению  к задействованному в организации  персоналу либо к уволившимся работникам;

- по отношению  к средствам, затраченным в  текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и  стажа работы работников. Организация располагает сведениями об уволившихся работниках на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них в организации. Как показывает анализ, продолжительность среднего стажа уволившихся работников обычно дифференцирован по организациям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.

Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников в организации, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости).

В оценке вероятной  продолжительности предстоящего стажа  работы человека большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой группы работников по продолжительности стажа работы (менее года, 1- 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива организации или какой-то части его работников.

Определенный  смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать дифференцированный подход к выбору объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо их стаж служит определенным гарантом стабильной работы в будущем).

При оценке потенциального экономического эффекта от затрат на рабочую силу в зарубежной практике также выделяются нескольких подходов.

Один из подходов основан на теории человеческого  капитала, согласно которой все затраты  делятся на:

• цену приобретения;
• восстановительную стоимость;
• балансовую стоимость.

Цена  приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора, обучения и пр. работника каждой профессиональной группы.

Балансовая  стоимость BV рассчитывается по формуле:    

                                                            r

                                           BV =     -----    x  C

                                                      r + p

где r –предполагаемый срок работы;

        p- число отработанных лет;

       С – восстановительная стоимость.

Другой подход основан  на моделях измерения индивидуальной стоимости работника. Согласно этой модели  индивидуальная ценность работника определяется ожидаемым объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов:  ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими формулами:

РС = УС х  Р (О),

Р (Т) = 1 – Р (О),

АИТ = УС –  РС = РС х Р (Т),

где УС и РС - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

             Р (О) – вероятность того, что работник останется работать 

                          в организации через некоторый промежуток времени;

              Р (Т) – вероятность ухода работника из организации или

                          показатель текучести;

             АИТ – альтернативные издержки текучести.

 

 

5. Планирование затрат на рабочую силу

Планирование расходов на рабочую силу  является одной  из главных экономических задач в области управления персоналом, которое  должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить сбор плановых данных и управление расходами. 

Планирование затрат на рабочую силу начинается с анализа  факторов внешней и внутренней среды.

 Анализ  внешних факторов влияния на  затраты на рабочую силу.

При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и другие норм. С точки зрения планирования затрат на рабочую силу среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

• изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;
• изменение налоговых предписаний;
• ожидаемое принятие новых законов,  влекущих за собой дополнительные расходы на рабочую силу;
• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться  общественно-политические и макроэкономические тенденции:

• темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;
• уровень доходов и потребления;
• динамика потребительских цен и сбережений населения;
• уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально  точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции затрат на рабочую силу и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния  внутренних условий.

Внутриорганизационные факторы влияния на затраты на рабочую силу также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: Это,  прежде всего, результаты планирования цели организации: (стратегические задачи, бизнес-план);

• движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);
• финансовое состояние, традиции;
• численность и структура персонала,
• изменения в организационной структуре т.д.

Процесс планирования затрат на персонал имеет несколько этапов (рис.3).

1-й этап. Руководитель  каждого подразделения – места возникновения затрат - анализирует следующие показатели  по затратам  на рабочую силу за текущий год:

• годовой бюджет;
• фактические затраты за прошлый год;
• плановые затраты на текущий год;
• фактические затраты на текущий год;
• отклонения (в процентах).

 

  

 

 

Исполнитель

 

 

Содержание этапа

 

 

 

 

 

Рис.3.  Этапы планирования расходов на рабочую силу 

Кроме того он анализирует  затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку, исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.

2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями - ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.

3-й этап.  Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации  для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.

4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат в принципе остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство  на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.

Механизм  планирования затрат на рабочую силу включает следующий алгоритм:

1. Формирование общего бюджета затрат на рабочую силу. Бюджет – прогнозный расчет, главная его цель как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение  функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле.

Общий бюджет затрат на рабочую  силу устанавливается в зависимости  от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.

Исходным пунктом при  разработке бюджетов расходов на рабочую  силу является будущий качественный и количественный состав персонала  в организации (планируются прямые расходы). На величину прямых расходов влияет также изменения  в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.

2. Формирование локальных бюджетов затрат на рабочую силу (бюджетов подразделений). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не используемых для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу, с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли). Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.

3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов с общим. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.

4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих затрат на рабочую силу (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.

5. Оптимизация локальных бюджетов.

6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.