Совершенствования управления текущими затратами

    Как показывает расчет (см. таблицу 3), в 2006 г. ООО "Ева - тур" нужно было выполнить работ и услуг на сумму 8 085 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 10 758,1 тыс. руб., что выше порога рентабельности на 2 673,1 тыс. руб.

      В 2007 г. запас финансовой прочности сократился. Так, при выручке 11 864,1 тыс. руб. достигается порог рентабельности, фактическая выручка составила 15 039,6 тыс. руб., запас финансовой прочности - 3 175,5 тыс. руб., или 0,21%.

      Система управления затратами на предприятии является главным инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. Он помогает руководителям предприятия выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

    3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ ЗАТРАТАМИ 

    Желание менеджеров увидеть в текущем  периоде компенсированным как можно  больший объем разноплановых  затрат, совершенно понятно. И это  желание тем более оправдано, чем больше степень непредсказуемости  рыночной ситуации в ближайшей перспективе. Если рыночные цены на продукцию предприятия не стабильны или существует риск внезапных изменений, то совершенно логично попытаться компенсировать значительную часть затрат, связанных с переработкой материальных ресурсов, из выручки того периода, в который эта продукция производилась, а не откладывать эти затраты в запасах готовой продукции до момента ее реализации.

    Если  рыночная ситуация более-менее стабильна, стабильны цены, выдерживаются нормативы  по формированию запасов и вовлечению их в реализацию, то острота этой проблемы гораздо меньше ощущается менеджерами. 
На рис. 10. представлена динамика прибыли, рассчитанная методами полных затрат и прямых затрат по данным таблиц 1 и 2, а также динамика объемов производства и продаж. Заметно, что для метода полных затрат характер поведения кривой прибыли ближе к изменениям объемов производства, а прибыль, рассчитанная по методу прямых затрат, точнее передает поведение кривой объемов продаж.

      
Рисунок 10 - Динамика прибыли, рассчитанная методами полных затрат и прямых затрат

    Система полных (поглощенных) затрат, за редкими  исключениями, уже присутствует в  управленческом учете предприятий, поскольку она используется в  бухгалтерском учете. Основной плюс системы полных (поглощенных) затрат в том, что она дает менеджеру возможность регулировать величину отчетной прибыли, меняя график производства или величину базового объема производства, взятого для расчета коэффициента распределения постоянных общепроизводственных расходов. За счет этого можно в определенной степени управлять финансовым результатом текущего периода.

    Необходимость системы прямых затрат в финансовом менеджменте определяется тем, что ее применение позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и прибылью, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности. Расчет переменной себестоимости помогает оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов. Это, прежде всего, расчет точки безубыточности и запаса безопасности. Дополнительная возможность появляется благодаря разделению затрат по характеру поведения.

    Система прямых затрат позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправдано даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью затраты по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, определяемого необходимостью полностью компенсировать переменные затраты на производство продукции и внести хоть какой-то вклад в компенсацию постоянных затрат. Ниже этой границы выполнение заказов нецелесообразно. Определить значение границы позволяет система прямых затрат. Управленческие решения подобного рода идут в разрез с традиционными представлениями о том, что в основе цены непременно должна лежать идея компенсации полной себестоимости продукции. 
Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль за счет резко сократившегося числа анализируемых затрат. В результате, себестоимость становится оперативно более обозримой, а отдельные значимые статьи затрат - лучше контролируемыми. Очень важно, что за счет сокращения объемов расчета данные в системе прямых затрат могут быть получены и использованы менеджерами гораздо оперативнее.

    Для финансового менеджмента использование метода полных затрат ограничено тем, что косвенные затраты распределяются по видам продукции пропорционально базовому параметру, который зафиксирован при формировании учетной политики. А поскольку абсолютно корректное распределение невозможно, то всегда существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, определение цен на эти виды продукции получается не всегда обоснованным. Но метод учета хорошо использовать, когда, например:

    - на предприятии производится  только один продукт или несколько продуктов (но в небольшом объеме относительно основного), либо существует сложившийся более-менее стабильный ассортимент;

    - сумма общепроизводственных затрат  существенно меняется от периода  к периоду; 

    - основу работы компании составляют долгосрочные контракты на выполнение определенного объема работ.

    Метод прямых затрат в любом случае необходим  в управленческом учете, поскольку  этот метод:

    - основывается на учете конкретных  производственных затрат;

    - предполагает разбиение затрат на постоянные и переменные, и следовательно, дает возможность проводить анализ безубыточности;

    - дает возможность более гибкого  ценообразования, вследствие чего  конкурентоспособность продукции  увеличивается и уменьшается  вероятность затоваривания продукции на складе;

    - дает возможность определить  прибыль, которую приносит продажа  каждой дополнительной единицы  продукции, и соответственно, возможность  планировать цены и скидки  на определенный объем продаж.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Таким образом стратегия управления текущими затратами сводится к определению:

    - суммарных текущих затрат, необходимых  для выпуска определенного объема  продукции;

    - оптимального  соотношения между  постоянными и переменными затратами;

    - запаса финансовой прочности;

    - сроков окупаемости текущих затрат.

    На  основании различных вариантов  формирования текущих затрат финансовый менеджер может выбрать наиболее подходящий для конкретных экономических  условий деятельности своего предприятия.

    С точки зрения управления затратами  главной целью систем калькулирования себестоимости продукции является объективное исчисление затрат на производство каждого вида изделия (услуги). Для корректной оценки затрат необходимо знать их величину в долгосрочной перспективе. Известные принципы разделения издержек на постоянные и переменные, используемые в практике краткосрочного управления, неприменимы в целях долгосрочного анализа, поскольку в длительной перспективе все издержки предприятия становятся переменными. Кроме того, прямые расходы занимают всё меньший удельный вес в себестоимости продукции современных предприятий, в то время как накладные расходы, напротив, увеличиваются. Постоянные расходы, как известно, слабо зависимые от объёма производства, часто рассматриваются как неизбежные и потому мало контролируемые. В этом заключается узость подхода к управлению такими издержками. Все категории затрат являются следствием принятых управленческих решений. Большая часть затрат, считавшихся долгое время постоянными, в настоящее время может рассматриваться как переменные определенных факторов, зависящие от решений руководства. Важность решений растёт пропорционально удельному весу подобных расходов.

     СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2004.
2. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М., 2003.
3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М., 2004.
5. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
6. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.   ,
7. Поляк Г.Б. Анализ финансового состояния предприятий // Журнал для акционеров. 2004. № 2.
8. Рузавин Г.И.,  Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
9. Стоянова ЕС. Финансовый менеджмент. Российская практика. — М.: Перспектива, 2006
10. Хотинская Г.И. Особенности механизма формирования затрат и пути их снижения на предприятиях бытового обслуживания населения (на примере непроизводственных видов услуг). — М.: МТИ 2005.
11. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: Бизнес-Микро 2005.
12. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. — М.: Филин, 2005.
13. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля и Е.М. Купрякова. — М.: ЮНИТИ, 2004.
14. Яругова А. Управленческий учёт: опыт экономически развитых стран. — М.: Финансы и статистика, 2001.