Организационно - экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса

      Реструктуризация  может быть проведена под методическим руководством внешних консультантов, консультационной фирмы, но на всех этапах, начиная с определения целей, формирования программы и организации ее выполнения необходимо активное участие собственников и топ-менеджеров. К разработке программы реструктуризации вполне применим «принципы участия» А. Файоля: в разработке любой программы должны участвовать ее будущие исполнители. Кроме того, трудно рассчитывать на успешную реализацию программы реструктуризации предприятия, если не достигнуто согласие и единство действий собственников, менеджмента, персонала. Последнее особенно трудно достижимо при реорганизации предприятия в форме слияния или присоединения, когда сокращение части персонала неизбежно. Весь процесс реструктуризации предприятия может быть представлен как состоящий из ряда последовательных этапов (рис.3).

      Рис. 3. Схема разработки и реализации программы реструктуризации предприятия 

      1. Подготовительный этап. Он включает диагностику состояния предприятия, обоснование необходимости или целесообразности реструктуризации, определение ее цели и задач.

      2. Сопоставление и оценка возможных, реально осуществимых вариантов реструктуризации предприятия. Производится оценка возможных результатов реализации каждого варианта реструктуризации

      3. Выбор наиболее рационального и практически осуществимого направления реструктуризации.

      4. Разработка системы мероприятий, которая должна быть осуществлена в процессе реструктуризации.

      5. Разработка проекта организационного плана реструктуризации, включающего полный перечень всех мероприятий и процедур, подлежащих выполнению, календарного графика выполнения всех процедур и т.д.

      6. Определение потребности в средствах для реализации программы и их источников.

      7. Утверждение программы реструктуризации в установленном порядке.

      8. Организация выполнения программы реструктуризации - установление заданий конкретным исполнителям, разработка ими индивидуальных планов-графиков, организация контроля за реализацией программы и т.д.

      9. Оценка хода реализации программы, при необходимости – корректировка отдельных положений программы при изменении условий деятельности.

      10. Оценка выполнения всех намеченных программой мероприятий. Речь идет не о результатах выполнения программы, они скажутся позже, скорее всего – по итогам хозяйственного года, а о выполнении всех мероприятий, предусмотренных программой реструктуризации.

      Программа оперативной реструктуризации по существенным параметрам отличается от стратегической: цели носят частный характер; содержание мероприятий существенно различается; более краткий период проведения, различен порядок утверждения и т.д. Задачи оперативной реструктуризации в условиях кризиса могут ограничиваться, например, восстановлением платежеспособности, но при этом они должны быть подчинены генеральной стратегии предприятия. Поэтому если даже предприятие находится в сложном финансовом положении и его стратегией является стратегия выживания, все равно необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить инновационный потенциал, возможности достижения существенных конкурентных преимуществ.

      В диссертации рассмотрены  варианты формирования программы финансовой, организационной и производственной реструктуризации.

      При общих принципиальных подходах к  формированию программ реструктуризации они могут существенно различаться в зависимости от вида реструктуризации, ее целей и задач и т.п. Если, например, реализуется производственная программа диверсификации, то она включает:

• маркетинговое исследование, результаты которого свидетельствуют о наличии спроса на продукцию, предполагаемую производить; должна быть уверенность в гарантированном сбыте, превышающем порог рентабельности;
• технико-технологическое обоснование возможности производства нового вида продукции или выполнения нового вида услуг;
• кадровое обеспечение диверсификации, определение потребности в специалистах и путях ее удовлетворения;
• материальное обеспечение производства нового вида продукции, определение потенциальных поставщиков и установление с ними предварительных договоренностей;
• финансовое обеспечение диверсификации, определение потребности в средствах и их источниках;
• определение емкости рынка, возможного объема производства и реализации нового вида продукции, ее себестоимости и рентабельности, приемлемой для потенциальных покупателей цели нового товара и, соответственно, предельной условной себестоимости, определение основных потенциальных заказчиков продукции и установление с ними предварительных договоренностей;
• оформление договоров с поставщиками на поставку требуемых материальных ресурсов, организация производственного процесса;
• разработка графика осуществления процесса диверсификации, сроков выполнения каждого этапа и ответственных лиц;
• мониторинг хода реализации программы диверсификации, контроля за выполнением графика работ.

      В работе рассмотрены особенности  разработки программ формирования интегрированных структур, определен состав функций, которые целесообразно централизовать в рамках холдинга: определение стратегии развития холдинга; создание централизованных фондов и резервов; реализация крупных инвестиционных проектов, организация инновационной деятельности – создание научных центров, мощных исследовательских и проектно-конструкторских организаций; центра-лизация закупок для использования эффекта масштаба; организация системы информационно-коммуникационного обслуживания предприятий холдинга.

      В качестве важнейшего направления интеграции предприятий и организаций на неформальной основе в работе рассматривается  создание кластеров, т.е. комплекса взаимосвязанных предприятий и организаций, Характеризующихся территориальной близостью, наличием конституирующего центра («ядра» кластера), вокруг которого и во взаимодействии с которым группируются десятки, а иногда и сотни малых и средних предприятий.

      Кластеризация должна быть основой региональной промышленной политики. Хотя и не во всех, но в большинстве регионов существуют реальные предпосылки для формирования кластеров. Особенно прогрессивным направлением промышленной политики является формирование инновационных или промышленно-инновационных кластеров, в которых представлена вся цепочка связей от идеи, ее маркетингового обоснования, проектирования и конструирования нового изделия (если речь идет о продуктовых инновациях), создания опытного образца и т.д. вплоть до диффузии инноваций, их коммерциализации.

      По  методам образования кластеров  в российских условиях целесообразно, по нашему мнению, различать два вида кластеров:

      - институциональные кластеры, организаторами которых являются региональные органы власти;

      - инициативные кластеры, организаторами которых являются инициативные группы или инициативная организация (крупная интегрированная структура, крупный научно-исследовательский центр и др.).

      При формировании кластеров целесообразно  спроектировать сначала оптимальную  модель кластера, включающую все звенья, необходимых для эффективного функционирования комплекса взаимосвязанных организаций и предприятий промышленно-инновационной направ-ленности, независимости от их наличия или отсутствия в регионе. В состав кластера включаются все предприятия и организации региона, предусмотренные моделью кластера, и определяется программа создания «недостающих» звеньев. Хотя важным преимуществом кластера является использование фактора территориальной близости организаций, исходя из принципы экономической целесообразности и достижения комплексности структуры, в него могут быть включены организации соседних регионов. Поэтому формирование рациональной структуры кластера – не единовременный акт, оно может продолжаться от нескольких месяцев до нескольких лет. Но и функционирующий кластер – не застывшая структура, в процессе деятельности могут выявляться недостающие звенья, создание или привлечение которых в состав кластера повышает эффективность его функционирования. Участие различных предприятий в составе кластера не означает создания для них «тепличных» условий, они должны функционировать в конкурентной среде, однако использование преимуществ кластера позволяет предприятиям укрепить свои конкурентные позиции.

      Так как кластеры существенно различаются  по отраслевой принадлежности, составу и другим признакам, то их деятельности характеризуются как общими, так и специфическими показателями. К общим показателям, по нашему мнению, могут быть отнесены следующие (см. табл. 3).

                                       Таблица 3

      Показатели  деятельности промышленно-инновационного

      кластера

      В зависимости от ситуации эта система  показателей может быть дополнена. Целесообразно, например, следить за динамикой обновления основных фондов, а также динамикой отдельных  видов услуг по аутсорсингу, отражающей процесс централизации различных видов обслуживания: материально-технического обеспечения, информационного, рекламы и др. 

Научные публикации автора по теме диссертационного исследования: 

1. Михайлицкий К.А. Конкурентный потенциал промышленного предприятия - М.: Информ-Знание, 2010. – 3,0 п.л.
2. Михайлицкий К.А. Производственная реструктуризация машиностроительных предприятий. - Арбитражный управляющий, 2007, № 2. – 0,5 п.л.
3. Михайлицкий К.А. Предпосылки эффективной реструктуризации. − Микроэкономика, 2007, № 5. – 0,5 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).

Подписано в печать «__» __________ 2010 г. Печать трафаретная.

    Тираж 100 экз. Заказ № 

    Отпечатано  в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова.

    115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.